IBMは自らをAIの「クライアント・ゼロ」にした：3,000人のデジタルワーカー、35億ドルの生産性向上

IBMは2010年代後半から2020年代初頭にかけて停滞する一方、Deep BlueとWatsonによってAIの評判を保ち続けていた。アービンド・クリシュナCEOは、生成AIの台頭を、漸進的な変化では対応できない存亡に関わる瞬間だと判断した。その答えが「クライアント・ゼロ」だった。すなわち、他社に販売する前にAIで業務を変革し、IBM自身が最も要求の厳しい顧客になるというものだ。「この技術の最良の利用者になれないなら、AI事業に携わるべきではない」と、IBMコンサルティングのモハマド・アリ上級副社長はNewsweekに語った。2009年に退社したアリ氏は、変革を主導するため2023年に復帰した。

IBMは業務を490のワークフローに分解し、そのうち70を着手しやすい対象として選び、人事、財務、サプライチェーンにわたって3,000人以上のデジタルワーカーを創出した。全従業員がAIツールの研修を受け、自らアシスタントを構築するよう促された。15万人がAIハッカソンに参加し、11万9,000人がエージェント型AIの教育を修了した。この取り組みは経営陣主導で進められた。CEOと経営幹部チームは毎週会合を開き、変革推進委員会、プロジェクト管理オフィス、生産性発見チームがこれを支え、社内統制担当役員が四半期ごとに数値を検証した。

報告された成果は次のとおりだ。人事では採用充足までの期間を47%短縮し、運営予算を40%削減した。サプライチェーンでは発注書処理の90%を自動化し、3年間で3億1,500万ドルを節約した。AIサポートは主要なIT課題の86%に対応した。IBMによれば、35億ドル（さらに増加中）の生産性向上を実現し、収益成長率は3年間でマイナス3%からプラス5%へと転じ、研究開発費は売上高の9%から12%に増え、株価は過去1年間で36%上昇してS&P 500の2倍以上となった。「私たちはただCopilotやGeminiのライセンスを大量に購入したわけではない」とアリ氏は述べた。

35億ドルの生産性向上（IBMの報告による）。収益成長率は3年間で-3%から+5%へ転換。株価は過去1年間で36%上昇

クリシュナ氏は生成AIを存亡に関わるものと判断した。漸進的な変化では、IBMは自ら実証したことのない技術を販売し続けることになるからだ。

業務を490の名前付きワークフローに分解したことで、効果を測定可能にした。まず70の早期成果を挙げ、その後3,000人のデジタルワーカーへと拡大した。

全従業員を研修し、自らアシスタントを構築させることで、導入は義務ではなく草の根の競争となった。

毎週の経営陣レビュー、推進委員会、四半期ごとの統制担当役員による検証済み数値が、主張される生産性向上の誠実さを保った。

AIを販売する前に、その最も要求の厳しい顧客になること。業務を名前付きワークフローに分解し、人間とデジタルのチーム向けに再設計し、従業員に自らのアシスタントを構築させる。

2025年後半までに、IBMは35億ドル（さらに増加中）の生産性向上を報告した。採用期間は47%短縮され、発注書処理の90%が自動化されて3年間で3億1,500万ドルを節約し、主要なIT課題の86%がAIサポートによって解決された。アリ氏の顧客への助言は社内の手順書を反映している。すなわち、孤立した実験を称賛するのをやめ（「AIパイロットが1,900件あるのに、収益には1セントも貢献していない」とある通信会社のCFOは同氏に語った）、業務の進め方の再設計にトップダウンでコミットすることだ。