Der neue CEO von KBR reduzierte 16 Divisionen auf 5 und verkaufte die Baubetriebe

KBR, das in Houston ansässige Ingenieur- und Bauunternehmen und ehemalige Halliburton-Tochter, hatte sein Geschäft auf Logistik für die US-Regierung aufgebaut: die US-Botschaft in Kabul, die Truppenunterstützung nach der Invasion im Irak, die NATO-Basis im Kosovo. Als die Truppen aus Afghanistan abgezogen wurden, wurde das Geld knapp, und das Unternehmen – damals das achtgrößte gewerbliche Bauunternehmen der USA – startete eine strategische Überprüfung, um die Betriebskosten zu senken.

Stuart Bradie, CEO seit Juni 2014, machte aus der Überprüfung einen umfassenden Rückbau: 16 Divisionen wurden auf fünf reduziert, neu organisiert um Beratung und Technologie, Engineering und Bau sowie Regierungsdienstleistungen, während EPC Power, EPC Infrastructure und andere eigenständige Bausegmente abgestoßen wurden. KBR verkaufte seine Gebäudesparte, stieg aus dem Kraftwerksbau aus und brachte seine Bausparte in ein Joint Venture mit Bernhard Capital Partners ein.

Im November 2015 verkaufte KBR seine Einheit Infrastructure Americas – Verkehr, Wasser/Abwasser und Luftfahrt – für 19 Millionen Dollar an Stantec und verengte das Unternehmen damit auf Kohlenwasserstoffe und internationale Regierungsdienstleistungen. Die Umstrukturierung war kostspielig – eine Vorsteuerbelastung von 800 Millionen bis 1 Milliarde Dollar –, aber KBR hatte 150 Millionen Dollar seines für Ende 2016 angestrebten jährlichen Einsparziels von 200 Millionen Dollar eingespart und positive Quartalsergebnisse für das dritte Quartal gemeldet. „Wir freuen uns, die Unternehmenstransformation fortsetzen zu können, die wir uns letztes Jahr vorgenommen haben“, sagte Bradie und bezeichnete KBR als schlanker und kosteneffizienter.

150 Mio. USD eines jährlichen Kostensenkungsziels von 200 Mio. USD bis Ende 2015 und positive Ergebnisse im dritten Quartal 2015; 16 Divisionen auf dem Weg zu 5 reduziert, wobei Infrastructure Americas für 19 Mio. USD verkauft wurde.

Der Auslöser war struktureller, nicht konjunktureller Natur: Der Abzug aus Afghanistan beseitigte die Einnahmen aus der Kriegslogistik, auf denen das Unternehmen aufgebaut war.

Der Plan war von Anfang an mit harten Zahlen verbunden – einem jährlichen Einsparziel von 200 Millionen Dollar und einem Veräußerungspreis von 19 Millionen Dollar.

Der Verkauf der Einheiten nacheinander (Gebäude, Energie, Bau-Joint-Venture, Infrastructure Americas) zeigte eine bewusste Abfolge, keine Panik.

Ein neu von außen kommender CEO konnte kürzen, was Insider aufgebaut hatten; Bradie bezeichnete jeden Verkauf als „einen weiteren Schritt“ in einer einzigen Transformation.

Auslaufende Kriegseinnahmen sind eine Uhr: In Boomzeiten erworbene Ausuferung muss schnell und in Teilen verkauft werden, bevor der Liquiditätsabfluss das Kerngeschäft auffrisst.

Bis November 2015, ein Jahr nach Programmstart, hatte KBR 150 Millionen Dollar seines Kostensenkungsziels von 200 Millionen Dollar für Ende 2016 erreicht und positive Ergebnisse für das dritte Quartal gemeldet, was Construction Dive als Zeichen dafür wertete, dass die Umstrukturierung funktionierte. Der Verkauf an Stantec schloss das Infrastruktur-Kapitel ab; der erklärte Endzustand war ein KBR mit fünf Divisionen, ausgerichtet auf Kohlenwasserstoffe und internationale Regierungsdienstleistungen.