Le nouveau PDG de KBR réduit 16 divisions vers 5 et vend ses branches de construction

KBR, l'entreprise d'ingénierie et de construction de Houston, ancienne filiale de Halliburton, avait bâti son activité sur la logistique du gouvernement américain : l'ambassade des États-Unis à Kaboul, le soutien aux troupes après l'invasion de l'Irak, la base de l'OTAN au Kosovo. Lorsque les troupes se sont retirées d'Afghanistan, l'argent s'est raréfié, et l'entreprise — alors la huitième plus grande entreprise de construction commerciale aux États-Unis — a lancé un examen stratégique pour réduire ses coûts d'exploitation.

Stuart Bradie, PDG depuis juin 2014, a transformé cet examen en un démantèlement de grande ampleur : 16 divisions réduites vers cinq, réorganisées autour du conseil et de la technologie, de l'ingénierie et de la construction, et des services gouvernementaux, avec la cession d'EPC Power, d'EPC Infrastructure et d'autres segments de construction autonomes. KBR a vendu sa division bâtiment, s'est retiré des travaux de centrales électriques et a placé sa division construction dans une coentreprise avec Bernhard Capital Partners.

En novembre 2015, KBR a vendu son unité Infrastructure Americas — transport, eau/eaux usées et aviation — à Stantec pour 19 millions de dollars, ramenant l'entreprise aux hydrocarbures et aux services gouvernementaux internationaux. La réorganisation a été coûteuse — une charge avant impôts de 800 millions à 1 milliard de dollars — mais KBR avait réalisé 150 millions de dollars de son objectif d'économies annuelles de 200 millions pour fin 2016 et affiché un résultat positif au troisième trimestre. « Nous sommes heureux de poursuivre la transformation de l'entreprise que nous avions entreprise l'an dernier », a déclaré Bradie, qualifiant KBR de plus rationalisée et plus rentable.

150 M$ sur un objectif de réduction annuelle des coûts de 200 M$ à la fin de 2015 et un résultat positif au troisième trimestre 2015 ; 16 divisions réduites vers 5, avec Infrastructure Americas vendue pour 19 M$.

Le déclencheur était structurel, non cyclique : le retrait d'Afghanistan a supprimé les revenus de logistique de guerre sur lesquels l'entreprise était bâtie.

Le plan comportait des chiffres précis dès le premier jour — un objectif d'économies annuelles de 200 millions de dollars et un prix de cession de 19 millions de dollars.

La vente des unités une par une (bâtiment, énergie, coentreprise de construction, Infrastructure Americas) témoignait d'une séquence délibérée, non d'une panique.

Un nouveau PDG venu de l'extérieur pouvait couper ce que les initiés avaient bâti ; Bradie a présenté chaque vente comme « une étape de plus » d'une même transformation.

Des revenus de guerre en voie d'extinction constituent une horloge : l'expansion achetée en période de boom doit être vendue rapidement, par morceaux, avant que l'hémorragie de trésorerie ne ronge le cœur de l'activité.

En novembre 2015, un an après le début du programme, KBR avait engrangé 150 millions de dollars de son objectif de réduction des coûts de 200 millions pour fin 2016 et affiché un résultat positif au troisième trimestre, ce que Construction Dive a interprété comme un signe que la restructuration fonctionnait. La vente à Stantec a clos le chapitre des infrastructures ; l'état final annoncé était un KBR à cinq divisions centré sur les hydrocarbures et les services gouvernementaux internationaux.