KBR, la firma de ingeniería y construcción de Houston y antigua subsidiaria de Halliburton, había construido su negocio sobre la logística para el gobierno de EE. UU.: la embajada de EE. UU. en Kabul, el apoyo a las tropas tras la invasión de Irak, la base de la OTAN en Kosovo. Cuando las tropas se retiraron de Afganistán, el dinero se volvió escaso, y la empresa —entonces la octava mayor firma de construcción comercial de EE. UU.— lanzó una revisión estratégica para recortar costos operativos.
Stuart Bradie, CEO desde junio de 2014, convirtió la revisión en un desmantelamiento radical: 16 divisiones reducidas hacia cinco, reorganizadas en torno a consultoría y tecnología, ingeniería y construcción, y servicios gubernamentales, con EPC Power, EPC Infrastructure y otros segmentos de construcción independientes desprendidos. KBR vendió su división de edificaciones, salió del negocio de plantas de energía y puso su división de construcción en una empresa conjunta con Bernhard Capital Partners.
En noviembre de 2015 KBR vendió su unidad Infrastructure Americas —transporte, agua/aguas residuales y aviación— a Stantec por 19 millones de dólares, reduciendo la empresa a hidrocarburos y servicios gubernamentales internacionales. La reorganización fue costosa —un cargo antes de impuestos de 800 millones a 1.000 millones de dólares— pero KBR había recortado 150 millones de dólares de su objetivo de ahorro anual de 200 millones para finales de 2016 y registró ganancias positivas en el tercer trimestre. «Nos complace continuar la transformación del negocio que nos propusimos lograr el año pasado», dijo Bradie, calificando a KBR de más ágil y rentable.
150 millones de dólares de un objetivo de recorte anual de costos de 200 millones para finales de 2015 y ganancias positivas en el tercer trimestre de 2015; 16 divisiones reducidas hacia 5, con Infrastructure Americas vendida por 19 millones de dólares.
El detonante fue estructural, no cíclico: la retirada de Afganistán eliminó los ingresos de logística de guerra sobre los que se había construido la firma.
El plan tenía cifras concretas desde el primer día: un objetivo de ahorro anual de 200 millones de dólares y un precio de desinversión de 19 millones de dólares.
Vender unidades una por una (edificaciones, energía, empresa conjunta de construcción, Infrastructure Americas) mostró una secuencia deliberada, no pánico.
Un nuevo CEO llegado de fuera podía recortar lo que los internos habían construido; Bradie enmarcó cada venta como «otro paso» dentro de una misma transformación.
Los ingresos de guerra en extinción son un reloj: la dispersión adquirida en tiempos de auge tiene que venderse rápido, por partes, antes de que el drenaje de caja se coma el núcleo.
Para noviembre de 2015, un año después del inicio del programa, KBR había acumulado 150 millones de dólares de su objetivo de recorte de costos de 200 millones para finales de 2016 y registró ganancias positivas en el tercer trimestre, lo que Construction Dive interpretó como señal de que la reestructuración estaba funcionando. La venta a Stantec cerró el capítulo de infraestructura; el estado final declarado era un KBR de cinco divisiones centrado en hidrocarburos y servicios gubernamentales internacionales.
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Las fuentes
- KBR, Inc. announces major restructuring Construction Dive · constructiondive.com ·
- KBR sells infrastructure division for $19M in restructuring effort Construction Dive · constructiondive.com ·