KBRの新CEO、16部門を5部門へ削減し建設部門を売却

ヒューストンのエンジニアリング・建設会社で、元ハリバートン子会社のKBRは、米国政府の物流業務——カブールの米国大使館、イラク侵攻後の兵站支援、コソボのNATO基地——を基盤に事業を築いてきた。アフガニスタンからの米軍撤退で資金繰りが厳しくなり、当時米国第8位の商業建設会社だった同社は、運営コスト削減のための戦略見直しを開始した。

2014年6月からCEOを務めるスチュアート・ブレイディは、この見直しを大規模な解体へと転じた。16部門を5部門へ削減し、コンサルティングとテクノロジー、エンジニアリングと建設、政府サービスを軸に再編し、EPC Power、EPC Infrastructureなどの独立した建設セグメントを切り離した。KBRは建物部門を売却し、発電所事業から撤退し、建設部門をBernhard Capital Partnersとの合弁事業に移した。

2015年11月、KBRはInfrastructure Americas部門——交通、上下水道、航空——をStantecに1,900万ドルで売却し、炭化水素と国際政府サービスに事業を絞り込んだ。再編は高コストで、8億ドルから10億ドルの税引前費用がかかったが、KBRは2016年末までの年間2億ドルの削減目標のうち1億5,000万ドルを達成し、第3四半期は黒字を計上した。「昨年掲げた事業変革を継続できることを嬉しく思う」とブレイディは述べ、KBRがよりスリムでコスト効率の高い企業になったと評した。

2015年後半までに年間2億ドルのコスト削減目標のうち1億5,000万ドルを達成し、2015年第3四半期は黒字。16部門を5部門へ削減し、Infrastructure Americasを1,900万ドルで売却した。

引き金は循環的ではなく構造的なものだった。アフガニスタン撤退により、同社が基盤としてきた戦争物流の収入が失われた。

計画には初日から具体的な数字が伴っていた。年間2億ドルの削減目標と1,900万ドルの売却価格である。

部門を一つずつ売却する（建物、電力、建設合弁、Infrastructure Americas）ことで、パニックではなく意図的な順序が示された。

外部から新たに就任したCEOだからこそ、内部関係者が築いてきたものを削減できた。ブレイディは各売却を一つの変革における「次の一歩」と位置づけた。

戦争収入の縮小はタイムリミットである。好況期に買い広げた過剰な事業は、現金流出が中核を蝕む前に、素早く分割して売却しなければならない。

2015年11月、プログラム開始から1年で、KBRは2016年末までの2億ドルのコスト削減目標のうち1億5,000万ドルを確保し、第3四半期は黒字を計上した。Construction Diveはこれを再編が機能している兆しと受け止めた。Stantecへの売却でインフラの章は幕を閉じ、最終的な姿として掲げられたのは、炭化水素と国際政府サービスを中心とする5部門のKBRだった。