Tony Springs Plan zurück zu den Grundlagen bescherte Macy's die besten Vergleichsumsätze seit 12 Quartalen

Fortune porträtiert die Kehrtwende, die Tony Spring begann, nachdem er Anfang 2024 die Führung von Macy's, Inc. übernommen hatte, nach einem Jahrzehnt an der Spitze von Bloomingdale's. Sein Ausgangspunkt war Offenheit: Die 167 Jahre alte Kette hatte lange geleugnet – „Wir mussten einen Moment der Reflexion haben und sagen: Wir sind nicht so gut, wie wir denken“, sagte Spring zu Fortune. Der Umsatz sank von einem Allzeithoch von 28,1 Milliarden Dollar im Jahr 2014 auf knapp über 22,3 Milliarden Dollar ein Jahrzehnt später, und Marken wie Ralph Lauren, Coach, Nike und Levi's zogen sich wegen der mangelhaften Präsentation zurück.

Springs Plan setzt auf retail Grundlagen: genügend Personal, um den Service eines Kaufhauses zu rechtfertigen, gut gepflegte Filialen mit ansprechender Präsentation und neuere Marken – bei einer verkleinerten Präsenz von 449 Standorten auf rund 350, wobei 125 „Prioritäts“-Filialen überproportional viel Investition erhalten.

In der Filiale Topanga Westfield in Los Angeles führte er den Analysten Neil Saunders – der jahrelang Fotos von ungefalteten Pulloverstapeln und defekten Regalen gepostet hatte – an gestylten Schaufensterpuppen vorbei, an einer Verdopplung des Personals im Damenschuhbereich, einer Verdreifachung des Personals im Kleiderbereich und besetzten Umkleidekabinen. Saunders zeigte sich beeindruckt: „Ihre Warenpräsentation ist schärfer. Auf der Verkaufsfläche herrscht größere Ordnung.“ Und Springs Offenheit für Kritik sei die größte Veränderung – „ein wirklich großer Wandel“ –, sagte er zu Fortune.

Spring führte zudem einen kulturellen Neustart für eine Belegschaft durch, die durch sinkende Umsätze, Schließungen und Kürzungen gebeutelt war – „wir singen alle aus demselben Gesangbuch“, sagte er. Die ersten Ergebnisse: Im letzten Quartal meldete Macy's die beste vergleichbare Umsatzentwicklung seit 12 Quartalen, ein Plus von 1,1 % gegenüber dem Vorjahr – ein ermutigendes Zeichen, dass der Plan greift.

Die besten vergleichbaren Umsätze seit 12 Quartalen im letzten Quartal, ein Plus von 1,1 % gegenüber dem Vorjahr, wobei 125 „Prioritäts“-Filialen überproportional viel Investition erhalten.

Jahre von Kostensenkungen hatten einen Teufelskreis erzeugt: dichter belegte Flächen und Selbstbedienung bei Schuhen vertrieben genau die Kunden, die Kaufhauspreise zahlen.

Die Mega-Fusion von 2006 im Wert von 11 Milliarden Dollar hinterließ laut Kathy Gersch von Kotter Cluster kannibalisierender Filialen und keine einheitliche Kultur.

Die direkte Einbindung des Kritikers Neil Saunders signalisierte intern, dass die Probleme real waren und behoben wurden.

Die Konzentration der Investitionen auf 125 Prioritätsfilialen bündelt den Machbarkeitsnachweis dort, wo er am schnellsten sichtbar wird.

Die erste Maßnahme eines Traditionshändlers ist das Eingeständnis, dass das Filialerlebnis verfallen ist: Personal auf die Fläche bringen, die Regale ordnen und die Kritiker umwerben, die das Chaos dokumentiert haben.

Macy's plant, einige Dutzend weitere Standorte zu schließen und neben den 125 Prioritätsfilialen rund 225 Filialen zu behalten, mit dem Ziel von insgesamt etwa 350 Filialen neben dem E-Commerce. Der vergleichbare Zuwachs von 1,1 % ist bescheiden, und Fortune beschreibt die Kehrtwende als vielversprechend, aber nicht abgeschlossen; doch die Umsatzentwicklung, die Markenneuausrichtungen und die Bekehrung der Kritiker kennzeichnen den ersten Plan seit Jahren, der sichtbar greift.