東尼·史普林的回歸基本盤計畫，讓梅西百貨寫下12季以來最佳同店銷售

《財星》雜誌深入報導東尼·史普林在2024年初接掌梅西百貨公司後展開的轉型。他在此之前已執掌布魯明岱爾百貨十年。他的起點是坦誠：這家擁有167年歷史的連鎖百貨長久以來一直不願面對現實——「我們必須有一段反思的時刻，然後說，我們沒有自以為的那麼好，」史普林告訴《財星》。銷售額從2014年歷史高峰的281億美元，十年後滑落到略高於223億美元，而Ralph Lauren、Coach、Nike和Levi's等品牌也因陳列品質不佳而撤出。

史普林的計畫回歸零售基本功：配置足夠人力以支撐百貨公司的服務水準、維持門市良好狀態並提供吸引人的陳列，以及引進較新的品牌，同時縮減門市規模——從449家門市減至約350家，其中125家「優先」門市獲得不成比例的投資。

在洛杉磯Topanga Westfield門市，他帶著分析師尼爾·桑德斯走訪——桑德斯多年來一直貼出毛衣堆未摺疊、貨架損壞的照片——沿途經過精心造型的人台、女鞋區人力加倍、洋裝區人力增至三倍，並為試衣間配置人力。桑德斯留下深刻印象：「他們的商品陳列更精準了。賣場整潔許多。」他告訴《財星》，史普林願意接受批評是最大的改變——「一次真正巨大的轉變」。

史普林也為飽受營收下滑、關店與裁員打擊的員工進行了一場文化重整——「我們現在唱的是同一本聖歌集」，他說。初步成果是：上季梅西百貨公布12季以來最佳的同店銷售表現，較去年同期成長1.1%，這是該計畫正在扎根的令人鼓舞跡象。

上季同店銷售為12季以來最佳，較去年同期成長1.1%，其中125家「優先」門市獲得不成比例的投資。

多年的削減成本形成了惡性循環：更擁擠的賣場與自助式鞋區，趕走了正是那些願意支付百貨公司價格的顧客。

根據Kotter顧問公司的凱西·格許的說法，2006年那樁110億美元的巨型合併案，留下了一批彼此蠶食客源的門市，且缺乏統一的文化。

直接邀請批評者尼爾·桑德斯參與，向內部傳達了問題真實存在且正在被解決的訊號。

將投資集中於125家優先門市，也把概念驗證集中在最快顯現成效的地方。

老牌零售商的第一步，是承認門市體驗已經劣化：為賣場配置人力、整理貨架，並主動接觸那些記錄下種種亂象的批評者。

梅西百貨計畫再關閉數十家門市，並在125家優先門市之外保留約225家門市，連同電子商務在內，目標總數約350家。1.1%的同店成長幅度不算大，《財星》也將這場轉型定調為前景可期而非已經完成，但銷售走勢、品牌重整與批評者的態度轉變，標誌著這是多年來第一個明顯正在奏效的計畫。