Le plan de retour aux fondamentaux de Tony Spring a offert à Macy's ses meilleures ventes comparables en 12 trimestres

Fortune dresse le portrait du redressement que Tony Spring a entamé après avoir pris la tête de Macy's, Inc. au début de 2024, après une décennie à la direction de Bloomingdale's. Son point de départ a été la franchise : la chaîne centenaire, âgée de 167 ans, était depuis longtemps dans le déni — « Nous avons dû avoir un moment de réflexion et dire : nous ne sommes pas aussi bons que nous le pensons », a déclaré Spring à Fortune. Les ventes sont passées d'un sommet historique de 28,1 milliards de dollars en 2014 à un peu plus de 22,3 milliards de dollars une décennie plus tard, et des marques comme Ralph Lauren, Coach, Nike et Levi's se sont retirées en raison d'une présentation jugée insuffisante.

Le plan de Spring repose sur les fondamentaux du commerce de détail : des effectifs suffisants pour justifier le service d'un grand magasin, des magasins bien entretenus avec une présentation attrayante, et des marques plus récentes, sur une surface réduite — de 449 emplacements à environ 350, dont 125 magasins « prioritaires » bénéficiant d'investissements disproportionnés.

Au magasin Topanga Westfield de Los Angeles, il a fait visiter à l'analyste Neil Saunders — qui avait passé des années à publier des photos de piles de pulls non pliés et d'étagères cassées — des mannequins stylisés, un effectif doublé au rayon chaussures pour femmes, un effectif triplé au rayon robes et des cabines d'essayage dotées de personnel. Saunders en est ressorti impressionné : « Leur merchandising est plus affûté. Il y a plus d'ordre en surface de vente. » Et, a-t-il confié à Fortune, l'ouverture de Spring à la critique constituait le plus grand changement — « un véritable changement de cap ».

Spring a également mené une remise à plat culturelle pour un personnel éprouvé par la baisse du chiffre d'affaires, les fermetures et les coupes — « nous chantons tous dans le même livre de cantiques », a-t-il dit. Les premiers résultats : au dernier trimestre, Macy's a annoncé sa meilleure performance de ventes comparables en 12 trimestres, en hausse de 1,1 % sur un an, un signe encourageant que le plan prend racine.

Les meilleures ventes comparables en 12 trimestres au dernier trimestre, en hausse de 1,1 % sur un an, avec 125 magasins « prioritaires » bénéficiant d'investissements disproportionnés.

Des années de réductions de coûts avaient créé un cercle vicieux : des rayons plus densément remplis et des chaussures en libre-service éloignaient précisément les clients qui paient les prix d'un grand magasin.

La méga-fusion de 11 milliards de dollars de 2006 a laissé des grappes de magasins se cannibalisant mutuellement et aucune culture fédératrice, selon Kathy Gersch de Kotter.

Le fait d'associer directement le critique Neil Saunders a signalé en interne que les problèmes étaient réels et en cours de résolution.

Concentrer l'investissement sur 125 magasins prioritaires concentre la preuve du concept là où elle apparaît le plus vite.

La première correction pour un détaillant historique est d'admettre que l'expérience en magasin s'est dégradée : doter les rayons en personnel, ranger les étagères et courtiser les critiques qui ont documenté le désordre.

Macy's prévoit de fermer quelques dizaines d'emplacements supplémentaires et de conserver environ 225 magasins au-delà des 125 magasins prioritaires, visant environ 350 au total parallèlement au commerce en ligne. Le gain de 1,1 % des ventes comparables est modeste, et Fortune présente le redressement comme prometteur plutôt qu'achevé, mais la trajectoire des ventes, les refontes de marques et les conversions de critiques marquent le premier plan depuis des années qui se concrétise visiblement.