O plano de retorno ao básico de Tony Spring deu à Macy's seu melhor desempenho de vendas comparáveis em 12 trimestres

A Fortune traça um perfil da reviravolta que Tony Spring iniciou após assumir a Macy's, Inc. no início de 2024, depois de uma década comandando a Bloomingdale's. Seu ponto de partida foi a franqueza: a rede de 167 anos há muito vivia em negação — "Tivemos que ter um momento de reflexão e dizer: não somos tão bons quanto pensamos que somos", disse Spring à Fortune. As vendas caíram de um recorde histórico de US$ 28,1 bilhões em 2014 para pouco mais de US$ 22,3 bilhões uma década depois, e marcas como Ralph Lauren, Coach, Nike e Levi's saíram devido à apresentação abaixo do padrão.

O plano de Spring baseia-se nos fundamentos do varejo: equipe suficiente para justificar o atendimento de loja de departamentos, lojas bem conservadas com apresentação atraente e marcas mais novas, em uma área reduzida — de 449 lojas para cerca de 350, com 125 lojas "prioritárias" recebendo investimento desproporcional.

Na loja Topanga Westfield, em Los Angeles, ele levou o analista Neil Saunders — que passara anos publicando fotos de pilhas de suéteres desdobrados e prateleiras quebradas — por manequins estilizados, equipe de calçados femininos dobrada, equipe da área de vestidos triplicada e provadores com atendimento. Saunders saiu impressionado: "O merchandising deles está mais afiado. Há mais organização no salão de vendas." E, disse ele à Fortune, a abertura de Spring à crítica foi a maior mudança — "uma verdadeira grande virada".

Spring também conduziu uma redefinição cultural para uma força de trabalho castigada pela queda da receita, fechamentos e cortes — "estamos todos cantando do mesmo hinário", disse ele. Os primeiros resultados: no último trimestre, a Macy's registrou seu melhor desempenho de vendas comparáveis em 12 trimestres, alta de 1,1% em relação ao ano anterior, um sinal encorajador de que o plano está ganhando tração.

Melhor desempenho de vendas comparáveis em 12 trimestres no último trimestre, alta de 1,1% em relação ao ano anterior, com 125 lojas "prioritárias" recebendo investimento desproporcional.

Anos de cortes de custos criaram um ciclo vicioso: salões mais adensados e calçados em autosserviço afastaram exatamente os clientes que pagam os preços de uma loja de departamentos.

A megafusão de US$ 11 bilhões em 2006 deixou grupos de lojas que canibalizavam umas às outras e nenhuma cultura unificadora, segundo Kathy Gersch, da Kotter.

Envolver diretamente o crítico Neil Saunders sinalizou internamente que os problemas eram reais e estavam sendo corrigidos.

Concentrar o investimento em 125 lojas prioritárias concentra a prova de conceito onde ela aparece mais rápido.

O primeiro passo de um varejista tradicional é admitir que a experiência na loja se deteriorou: reforçar a equipe no salão, organizar as prateleiras e cortejar os críticos que documentaram a bagunça.

A Macy's planeja fechar mais algumas dezenas de lojas e manter cerca de 225 lojas além das 125 prioritárias, visando cerca de 350 no total, ao lado do comércio eletrônico. O ganho de 1,1% nas vendas comparáveis é modesto, e a Fortune enquadra a reviravolta como promissora, e não concluída, mas a trajetória de vendas, as reformulações de marcas e as conversões de críticos marcam o primeiro plano em anos que está visivelmente dando resultado.