トニー・スプリングの原点回帰計画でメイシーは12四半期ぶりの最高既存店売上を達成

Fortuneは、ブルーミングデールズを10年間率いた後、2024年初頭にメイシーズ・インクを引き継いでからトニー・スプリングが始めた再建について詳述している。彼の出発点は率直さだった。167年の歴史を持つこのチェーンは長らく現実から目を背けてきた——「一度立ち止まって反省し、自分たちは思っているほど優れていないと言わなければならなかった」とスプリングはFortuneに語った。売上高は2014年の過去最高281億ドルから10年後には223億ドル強まで落ち込み、ラルフローレン、コーチ、ナイキ、リーバイスなどのブランドは陳列の質の低さから撤退した。

スプリングの計画は小売りの基本に立ち返るものだ。百貨店のサービスを正当化できる十分な人員配置、魅力的な陳列で適切に維持された店舗、そして新しいブランドを、縮小した店舗網——449店舗から約350店舗へ、うち125の「優先」店舗に偏った投資を行う——で実現することである。

ロサンゼルスのトパンガ・ウェストフィールド店で、彼はアナリストのニール・ソンダースを案内した。ソンダースは長年、たたまれていないセーターの山や壊れた棚の写真を投稿してきた人物だ。スプリングは彼に、スタイリングされたマネキン、2倍に増えた婦人靴売場の人員、3倍になったドレス売場の人員、そして試着室に配置されたスタッフを見せて回った。ソンダースは感銘を受けて帰った。「マーチャンダイジングはより洗練されている。売場はより整頓されている」。そしてスプリングの批判への開放性が最大の変化——「本当に大きな意識改革」——だったとFortuneに語った。

スプリングはまた、減収、閉店、削減に打ちのめされた従業員のために文化のリセットも行った——「我々は皆、同じ賛美歌を歌っている」と彼は述べた。初期の成果として、前四半期にメイシーは12四半期ぶり最高の既存店売上高を報告し、前年同期比1.1%増となった。計画が定着しつつあることを示す心強い兆しである。

前四半期に12四半期ぶり最高の既存店売上高を達成し、前年同期比1.1%増。125の「優先」店舗に偏った投資を行った。

長年のコスト削減が悪循環を生んでいた。混雑した売場とセルフサービスの靴売場は、まさに百貨店価格を支払う顧客を遠ざけていた。

2006年の110億ドルの大型合併は、共食いする店舗の集積と統一された文化の欠如を残したと、コッターのキャシー・ガーシュは指摘する。

批評家のニール・ソンダースに直接働きかけたことは、問題が現実のものであり修正されつつあることを社内に示した。

125の優先店舗に投資を集中させることで、概念実証が最も早く現れる場所に集中させた。

老舗小売業者がまず取り組むべきは、店舗体験が劣化したことを認めることだ。売場に人員を配置し、棚を整え、混乱を記録してきた批評家たちに働きかけることである。

メイシーはさらに数十店舗を閉鎖し、125の優先店舗以外に約225店舗を維持する計画で、電子商取引と合わせて合計約350店舗を目指す。1.1%の既存店売上増は控えめであり、Fortuneはこの再建を完了ではなく有望なものとして位置づけているが、売上動向、ブランドの再構築、批評家の態度変容は、ここ数年で初めて目に見えて効果を上げている計画であることを示している。