El plan de vuelta a lo básico de Tony Spring dio a Macy's sus mejores ventas comparables en 12 trimestres

Fortune perfila el cambio de rumbo que Tony Spring inició tras asumir la dirección de Macy's, Inc. a principios de 2024, después de una década al frente de Bloomingdale's. Su punto de partida fue la franqueza: la cadena de 167 años llevaba mucho tiempo en negación — «Tuvimos que tener un momento de reflexión y decir: no somos tan buenos como creemos», declaró Spring a Fortune. Las ventas cayeron desde un máximo histórico de 28.100 millones de dólares en 2014 hasta poco más de 22.300 millones una década después, y marcas como Ralph Lauren, Coach, Nike y Levi's se retiraron debido a una presentación deficiente.

El plan de Spring se basa en los fundamentos del comercio minorista: personal suficiente para justificar el servicio de unos grandes almacenes, tiendas bien mantenidas con una presentación atractiva y marcas más nuevas, con una huella reducida — de 449 ubicaciones a alrededor de 350, con 125 tiendas «prioritarias» que reciben una inversión desproporcionada.

En la tienda de Topanga Westfield en Los Ángeles, guió al analista Neil Saunders — quien había pasado años publicando fotos de pilas de suéteres sin doblar y estanterías rotas — entre maniquíes vestidos con estilo, una plantilla duplicada en el área de calzado de mujer, una plantilla triplicada en el área de vestidos y probadores con personal. Saunders salió impresionado: «Su merchandising es más preciso. Hay un mayor orden en la sala de ventas». Y, según declaró a Fortune, la apertura de Spring a las críticas fue el mayor cambio: «un cambio de rumbo realmente enorme».

Spring también llevó a cabo un restablecimiento cultural para una plantilla golpeada por la caída de los ingresos, los cierres y los recortes — «todos cantamos del mismo himnario», dijo. Los primeros resultados: el trimestre pasado Macy's reportó su mejor desempeño de ventas comparables en 12 trimestres, con un aumento del 1,1% interanual, una señal alentadora de que el plan está arraigando.

Las mejores ventas comparables en 12 trimestres el trimestre pasado, con un aumento del 1,1% interanual, con 125 tiendas «prioritarias» que reciben una inversión desproporcionada.

Años de recortes de costos habían creado un círculo vicioso: plantas más densas y autoservicio en el calzado ahuyentaban precisamente a los clientes que pagan los precios de unos grandes almacenes.

La megafusión de 11.000 millones de dólares de 2006 dejó grupos de tiendas que se canibalizaban entre sí y ninguna cultura unificadora, según Kathy Gersch, de Kotter.

Involucrar directamente al crítico Neil Saunders señaló internamente que los problemas eran reales y se estaban corrigiendo.

Concentrar la inversión en 125 tiendas prioritarias concentra la prueba de concepto donde se muestra más rápido.

El primer arreglo de un minorista heredado es admitir que la experiencia en tienda se deterioró: dotar de personal la sala de ventas, ordenar las estanterías y cortejar a los críticos que documentaron el desastre.

Macy's planea cerrar unas pocas docenas de ubicaciones más y mantener aproximadamente 225 tiendas además de las 125 prioritarias, con el objetivo de unas 350 en total junto con el comercio electrónico. La ganancia comparable del 1,1% es modesta, y Fortune enmarca el cambio de rumbo como prometedor más que completo, pero la trayectoria de ventas, los restablecimientos de marcas y las conversiones de críticos marcan el primer plan en años que se está materializando de forma visible.