Le premier directeur de la chaîne d'approvisionnement de Macy's a fusionné ses réseaux cloisonnés de magasins et de commerce en ligne

Macy's a recruté Dennis Mullahy comme premier directeur de la chaîne d'approvisionnement de son histoire en mars 2019. Il a pris la tête d'une chaîne d'approvisionnement où chaque canal de livraison — magasins et commerce en ligne — fonctionnait avec son propre plan de transport, sa propre pile technologique et son propre réseau d'entrepôts, les fournisseurs livrant séparément dans les deux systèmes et la capacité de rééquilibrer les stocks entre eux étant presque inexistante.

Lors de la journée investisseurs de Macy's en février 2020, parallèlement à un plan de fermeture de 125 magasins et de suppression d'environ 2 000 emplois, Mullahy a présenté une organisation centralisée de la chaîne d'approvisionnement couvrant l'approvisionnement, les stocks, le transport, la distribution et les achats. Macy's devait mettre pleinement en œuvre son modèle « hold and flow » : des allocations initiales légères aux magasins avec un réapprovisionnement flexible, en utilisant des entrepôts polyvalents capables de servir les magasins ou les commandes de commerce en ligne au lieu de deux réseaux distincts.

Un projet pilote du modèle centralisé avait déjà réduit le coût par colis de commerce en ligne de 3,74 dollars, accéléré le délai total de préparation des commandes de 6 % et réduit les expéditions fractionnées de 3 %. Concernant l'approvisionnement, un projet pilote utilisant des modèles de coûts fondés sur les données a produit une amélioration de 6 % du coût des marchandises, et l'entreprise visait une réduction supplémentaire de 6 à 8 % sur trois ans, parallèlement à une réduction de 30 jours des délais de livraison.

Un projet pilote a réduit le coût par colis de commerce en ligne de 3,74 dollars et accéléré la préparation des commandes de 6 % ; le déploiement visait 500 millions de dollars d'économies la première année et 1,5 milliard de dollars d'économies brutes annuelles

Deux réseaux d'entrepôts déconnectés signifiaient des coûts de technologie et de transport dupliqués, sans aucun moyen de déplacer les stocks là où ils étaient nécessaires.

Chacune des marques propres de Macy's s'approvisionnait de manière indépendante, laissant sur la table des économies et un pouvoir de négociation à l'échelle du portefeuille.

Une saison de pointe décevante et des années de sous-performance ont rendu insuffisantes les corrections progressives, canal par canal ; les dirigeants voulaient un seul responsable redevable sur l'ensemble de la chaîne.

Recruter un unique responsable de la chaîne d'approvisionnement pour unifier une logistique cloisonnée par canal peut libérer des économies qu'aucune équipe de canal prise isolément ne pourrait atteindre

Des analystes, dont Moody's, ont qualifié le modèle consolidé d'évolution vers les meilleures pratiques omnicanales, tout en avertissant que l'exécution simultanée de tant de changements majeurs augmentait le risque d'exécution à court terme sur la disponibilité des stocks pendant le déploiement pluriannuel.