Merck KGaA: Kleys „Fit für 2018“-Umbau verwandelte Serono-Schulden in Rekordergebnisse

Bis 2007 wirkte das älteste Pharma- und Chemieunternehmen der Welt ermattet: Das letzte vollständig in eigenen Labors entwickelte Medikament, das Blutdruckmittel Concor, stammte aus dem Jahr 1988, und die Pipeline dünnte im Vergleich zu Konkurrenten wie Bayer und Boehringer aus. Um in die Biotechnologie vorzustoßen, hatte Merck im September 2006 vereinbart, das Schweizer Unternehmen Serono für 13,3 Mrd. US-Dollar zu kaufen; die Transaktion wurde Anfang 2007 abgeschlossen und belastete ein familienkontrolliertes Unternehmen mit Schulden. Im April 2007 übernahm Karl-Ludwig Kley, Finanzvorstand bei Lufthansa und ehemaliger Bayer-Manager, den Vorsitz von Michael Römer.

Kleys Kur war radikal für ein Unternehmen, das seit 1668 der Familie Merck gehört. Im Oktober 2007 schloss er den Verkauf der Generikasparte – rund 4.000 Mitarbeiter – an Mylan für 7,0 Mrd. US-Dollar ab und verwendete den Erlös zur Tilgung der Serono-Schulden. Er besetzte Schlüsselpositionen im Management neu, richtete die Organisation neu aus und gliederte die Restrukturierung in das unternehmensweite Transformations- und Effizienzprogramm „Fit für 2018“ ein. Der Weg war nicht reibungslos: Die Europäische Arzneimittel-Agentur lehnte Erbitux 2009 für Lungenkrebs ab und stimmte 2010 gegen das MS-Medikament Cladribin, und die Restrukturierung kostete viele Arbeitsplätze.

Der Erfolg stellte sich schrittweise ein. Merck übernahm 2010 Millipore, um einen Life-Science-Bereich aufzubauen, und 2011 überschritt der Umsatz erstmals die Marke von 10 Mrd. €, stieg um 10,6 % auf 10,2 Mrd. €, wobei Rebif 1,69 Mrd. € und Erbitux 855 Mio. € Umsatz erzielten. Bis 2013 hatte das Programm „Fit für 2018“ das EBITDA vor Sondereinflüssen um 9,7 % auf einen Rekordwert von 3,3 Mrd. € gesteigert, der Gewinn nach Steuern hatte sich auf 1,2 Mrd. € mehr als verdoppelt und die Nettofinanzschulden waren um 84,1 % auf 306,6 Mio. € gesenkt worden – Spielraum, wie Kley es formulierte, um wieder zu wachsen, auch durch größere Akquisitionen.

Der Umsatz überschritt 2011 erstmals 10 Mrd. € (10,2 Mrd. €, +10,6 %); bis 2013 erreichte das EBITDA einen Rekordwert von 3,3 Mrd. €, der Gewinn nach Steuern verdoppelte sich auf 1,2 Mrd. € und die Nettoverschuldung sank um 84 %.

Es ist ein Lehrbuchbeispiel für die Sanierung eines europäischen Familienunternehmens: Ein von der Eigentümerfamilie geholter externer Finanzvorstand setzte um, was Insider aufgeschoben hatten.

Der Verkauf der Generikasparte an Mylan zeigt, wie man eine transformierende Übernahme durch einen entschlossenen Portfolioverkauf finanziert.

„Fit für 2018“ wurde zu einem seltenen langfristig angelegten deutschen Restrukturierungsprogramm, das das Management öffentlich bis zum Abschluss verfolgte.

Der Rekordumsatz von 2011 und das Rekord-EBITDA von 2013 belegen, dass die Sanierung operativ und nicht nur Finanztechnik war.

Pipeline-Fehlschläge (Erbitux 2009, Cladribin 2010) zeigen, dass die Sanierung trotz und nicht wegen des F&E-Glücks gelang.

Wenn eine große Übernahme die Bilanz belastet, finanziert man sie durch den Verkauf dessen, was nicht mehr passt, und führt anschließend ein mehrjähriges Effizienzprogramm durch, zu dem sich die Führung öffentlich bekennt und das sie bis zum Abschluss verfolgt.

Kley blieb bis April 2016, ergänzte 2015 Sigma-Aldrich und übergab ein etwa doppelt so großes Unternehmen – rund 15 Mrd. € Umsatz und 50.000 Mitarbeiter – an Stefan Oschmann. Die Schulden, die einst die Gruppe bedroht hatten, waren auf einen Bruchteil der Erträge reduziert, die Dividende wurde im Gleichschritt mit den Gewinnen erhöht, und Merck KGaA etablierte sich erneut als Drei-Säulen-Gruppe mit Healthcare, Life Science und Performance Materials. Belén Garijo setzte die Neuausrichtung des Healthcare-Bereichs später fort, und die in Darmstadt ansässige Gruppe bleibt unter der Kontrolle der Familie Merck.