Merck KGaA: a reforma "Fit for 2018" de Kley transformou a dívida da Serono em resultados recordes

Em 2007, a mais antiga empresa farmacêutica e química do mundo parecia cansada: o último medicamento desenvolvido inteiramente em seus próprios laboratórios, o anti-hipertensivo Concor, datava de 1988, e seu pipeline estava se esvaziando diante de rivais como Bayer e Boehringer. Para dar o salto para a biotecnologia, a Merck havia acertado em setembro de 2006 a compra da suíça Serono por US$ 13,3 bilhões, negócio concluído no início de 2007 que acumulou dívidas sobre uma empresa controlada por uma família. Em abril de 2007, Karl-Ludwig Kley, CFO da Lufthansa e ex-executivo da Bayer, assumiu a presidência do conselho no lugar de Michael Römer.

O remédio de Kley foi radical para uma empresa controlada pela família Merck desde 1668. Em outubro de 2007, ele concluiu a venda da divisão de genéricos — cerca de 4.000 funcionários — à Mylan por US$ 7,0 bilhões, usando o produto para abater a dívida da Serono. Ele renovou cargos-chave da administração, reorientou a organização e incorporou a reestruturação ao que se tornou o programa de transformação e eficiência de todo o grupo, o "Fit for 2018". O caminho não foi tranquilo: a Agência Europeia de Medicamentos rejeitou o Erbitux para câncer de pulmão em 2009 e votou contra o medicamento para esclerose múltipla Cladribina em 2010, e a reestruturação custou muitos empregos.

Os frutos chegaram por etapas. A Merck incorporou a Millipore em 2010 para construir um braço de ciências da vida e, em 2011, a receita superou € 10 bilhões pela primeira vez, subindo 10,6% para € 10,2 bilhões, com vendas de Rebif de € 1,69 bilhão e de Erbitux de € 855 milhões. Em 2013, o programa Fit for 2018 havia elevado o EBITDA antes de itens não recorrentes em 9,7%, para um recorde de € 3,3 bilhões, o lucro após impostos mais que dobrou, para € 1,2 bilhão, e a dívida financeira líquida foi reduzida em 84,1%, para € 306,6 milhões — espaço, como disse Kley, para voltar a crescer, inclusive por meio de aquisições maiores.

A receita superou € 10 bilhões pela primeira vez em 2011 (€ 10,2 bilhões, +10,6%); em 2013, o EBITDA atingiu um recorde de € 3,3 bilhões, o lucro após impostos dobrou para € 1,2 bilhão e a dívida líquida caiu 84%.

É um caso exemplar de recuperação de uma empresa familiar europeia: um CFO de fora trazido pela família controladora para fazer o que os de dentro haviam adiado.

A venda da divisão de genéricos à Mylan mostra como financiar uma aquisição transformadora com uma venda decisiva de ativos do portfólio.

O Fit for 2018 tornou-se um raro programa de reestruturação alemão de longo prazo que a administração acompanhou publicamente até a conclusão.

A receita recorde de 2011 e o EBITDA recorde de 2013 provam que a correção foi operacional, não apenas engenharia financeira.

Os fracassos do pipeline (Erbitux em 2009, Cladribina em 2010) mostram que a recuperação teve êxito apesar da sorte em P&D, e não por causa dela.

Quando uma grande aquisição sobrecarrega o balanço, financie-a vendendo o que já não se encaixa e, em seguida, conduza um programa de eficiência de vários anos que a liderança assuma publicamente e acompanhe até a conclusão.

Kley permaneceu até abril de 2016, incorporando a Sigma-Aldrich em 2015 e entregando a Stefan Oschmann uma empresa aproximadamente duas vezes maior — cerca de € 15 bilhões em vendas e 50.000 funcionários. A dívida que um dia ameaçou o grupo foi reduzida a uma fração do lucro, o dividendo foi elevado em linha com os lucros, e a Merck KGaA se restabeleceu como um grupo de três pilares que abrange saúde, ciências da vida e materiais de desempenho. Belén Garijo mais tarde deu continuidade à reorientação para a saúde, e o grupo sediado em Darmstadt permanece controlado pela família Merck.