メルクKGaA：クレイの「Fit for 2018」改革がセローノ債務を記録的な業績に変えた

2007年までに、世界最古の製薬・化学会社は疲弊して見えた。自社研究所で完全に開発された最後の薬である血圧治療薬コンコールは1988年にさかのぼり、パイプラインはバイエルやベーリンガーといった競合に対して細りつつあった。バイオテクノロジーへ飛躍するため、メルクは2006年9月にスイスのセローノを133億ドルで買収することに合意し、この取引は2007年初めに完了して、家族支配の企業に多額の負債を積み上げた。2007年4月、ルフトハンザのCFOで元バイエル幹部のカール＝ルートヴィヒ・クレイがミヒャエル・レーマーから会長職を引き継いだ。

クレイの処方箋は、1668年以来メルク家が所有する企業にとって抜本的なものだった。2007年10月、彼は後発医薬品部門（約4,000人の従業員）の70億ドルでのマイランへの売却を完了し、その収益をセローノの債務返済に充てた。主要な経営幹部を入れ替え、組織を再集中させ、再編をグループ全体の「Fit for 2018」変革・効率化プログラムへと組み込んだ。道のりは平坦ではなかった。欧州医薬品庁は2009年にエルビタックスの肺がん適応を拒否し、2010年にはMS治療薬クラドリビンに反対票を投じ、再編は多くの雇用を犠牲にした。

成果は段階的に現れた。メルクは2010年にミリポアを加えてライフサイエンス部門を構築し、2011年には売上高が初めて100億ユーロを突破して10.6%増の102億ユーロとなり、レビフの売上高は16億9,000万ユーロ、エルビタックスは8億5,500万ユーロだった。2013年までにFit for 2018プログラムは、一時的項目を除くEBITDAを9.7%押し上げて記録的な33億ユーロとし、税引後利益は2倍以上に増えて12億ユーロとなり、純金融債務は84.1%削減されて3億660万ユーロとなった。これはクレイの言葉を借りれば、より大きな買収も含めて再び成長するための余地だった。

売上高は2011年に初めて100億ユーロを超え（102億ユーロ、+10.6%）、2013年までにEBITDAは記録的な33億ユーロに達し、税引後利益は2倍の12億ユーロに増え、純債務は84%減少した。

これはヨーロッパの家族企業再生の教科書的な事例である。所有者である家族が招き入れた外部出身のCFOが、内部関係者が先延ばしにしてきたことを実行した。

マイランへの後発医薬品部門の売却は、変革的な買収を断固たるポートフォリオ売却で資金調達する方法を示している。

Fit for 2018は、経営陣が完了まで公に追跡した、ドイツでは珍しい長期視野の再編プログラムとなった。

2011年の記録的な売上高と2013年の記録的なEBITDAは、修正が単なる財務工学ではなく業務面のものであったことを証明している。

パイプラインの失敗（2009年のエルビタックス、2010年のクラドリビン）は、再生が研究開発の幸運のおかげではなく、それにもかかわらず成功したことを示している。

大きな買収がバランスシートを圧迫する場合、もはや適合しないものを売却して資金を調達し、その後、経営陣が公に責任を持ち完了まで追跡する複数年にわたる効率化プログラムを実行する。

クレイは2016年4月まで在任し、2015年にシグマ・アルドリッチを加え、ほぼ2倍になった会社（売上高約150億ユーロ、従業員5万人）をシュテファン・オシュマンに引き継いだ。かつてグループを脅かした債務は利益のほんの一部にまで減り、配当は利益と歩調を合わせて引き上げられ、メルクKGaAはヘルスケア、ライフサイエンス、パフォーマンスマテリアルズの3本柱のグループとして再確立した。ベレン・ガリホは後にヘルスケアへの再集中を継続し、ダルムシュタットに本拠を置くこのグループは依然としてメルク家に支配されている。