Shiseidos erster externer CEO setzte auf Prestige und globale Märkte, um ein Jahrzehnt des Stillstands zu beenden

Shiseido, 1872 gegründet, war Japans Beauty-Champion, doch in den 2010er-Jahren geriet das Unternehmen ins Driften: zu viele Marken, die im Inland miteinander konkurrierten, schwindende Marktanteile, kein echter globaler Wachstumsmotor. Das Geschäftsjahr 2013 endete mit einem konsolidierten Nettoverlust von 14,6 Mrd. Yen – eine Anomalie ohne Beispiel in seiner modernen Geschichte. Im Dezember 2013 kündigte das Unternehmen an, den Präsidenten durch einen Externen zu ersetzen – zum ersten Mal in 141 Jahren.

Masahiko Uotani hatte ein Jahrzehnt als Präsident und Vorsitzender von Coca-Cola Japan verbracht, wo er Erfolgsprodukte wie Georgia-Kaffee und Sokenbicha-Tee auf den Markt gebracht hatte. Als sechzehnter Präsident von Shiseido ab April 2014 verfolgte er eine antizyklische Strategie: die Marketinginvestitionen erhöhen, obwohl die Ergebnisse hinterherhinkten, Ressourcen auf die Prestige-Linie und globale Märkte konzentrieren, in eine Matrix nach Marken und Regionen mit regionalen Hauptsitzen umstrukturieren und Englisch bis 2017 zur Arbeitssprache der Zentrale machen.

Die Wette ging auf: Der Umsatz überschritt im Geschäftsjahr 2019 erstmals 1 Billion Yen – 1.131,5 Mrd. Yen – bei einem Rekordbetriebsgewinn von 113,8 Mrd. Yen. Später verkaufte Uotani die Marken des täglichen Bedarfs im Personal-Care-Bereich (TSUBAKI und andere) und konzentrierte die Gruppe auf Prestige; Ende 2024 trat er nach einem Jahrzehnt an der Spitze zurück.

Der Umsatz überschritt 2019 erstmals 1 Billion Yen (1.131,5 Mrd. Yen) bei einem Rekordbetriebsgewinn von 113,8 Mrd. Yen – und die Gruppe stieß Marken des täglichen Bedarfs ab, um sich auf Prestige zu konzentrieren

Antizyklisches Marketing funktionierte, weil die Nachfrage nach Beauty-Produkten beständig ist: Werbeausgaben zu kürzen, um den Gewinn zu schützen, hätte genau jene Marken ausgehungert, die der Turnaround brauchte.

Die Konzentration auf Prestige und globale Märkte bündelte Investitionen dort, wo Shiseido echte Stärke besaß, statt sie über Dutzende inländische Marken zu verteilen, die miteinander konkurrierten.

Der Externe war entscheidend: Keine interne Karriere schuldete dem alten Portfolio Loyalität, sodass die Veräußerung der Marken des täglichen Bedarfs und die Umstrukturierung in Monaten statt Jahren entschieden wurden.

Ein reifer nationaler Champion kann sich erholen, indem er in schlechten Jahren nicht die Marketingausgaben kürzt und sich auf die Segmente konzentriert, in denen seine Stärke am größten ist – selbst wenn er die Marken verkauft, mit denen er groß geworden ist

Covid bescherte Shiseido 2020 den ersten Verlust seit acht Jahren; eine spätere Konjunkturabschwächung in China und eine Wertberichtigung auf die Übernahme von Drunk Elephant aus dem Jahr 2019 trieben 2025 auf einen prognostizierten Rekordverlust zu. Der Höchststand des Uotani-Jahrzehnts – 1 Billion Yen Umsatz und Rekordgewinn – bleibt der Beweis für die Reform.