El primer consejero delegado externo de Shiseido apostó por el prestigio y lo global para poner fin a una década de deriva

Shiseido, fundada en 1872, era el líder japonés del sector de la belleza, pero hacia la década de 2010 había perdido rumbo: demasiadas marcas compitiendo en el mercado interno, cuota en descenso y ningún motor global real. El ejercicio fiscal 2013 cerró con una pérdida neta consolidada de ¥14.600 millones, una anomalía sin precedentes en su historia moderna. En diciembre de 2013 la compañía anunció a un externo para sustituir al presidente: por primera vez en 141 años.

Masahiko Uotani había pasado una década como presidente y titular del consejo de Coca-Cola Japón, donde lanzó éxitos como el café Georgia y el té Sokenbicha. Como decimosexto presidente de Shiseido desde abril de 2014, aplicó una estrategia contracíclica: aumentar la inversión en marketing incluso mientras los resultados se rezagaban, concentrar recursos en la línea de prestigio y en los mercados globales, reestructurar en una matriz de marca por región con oficinas centrales regionales y hacer del inglés la lengua de trabajo de la sede central para 2017.

La apuesta funcionó: las ventas superaron por primera vez el billón de yenes (¥1.000.000 millones) en el ejercicio fiscal 2019 —¥1.131.500 millones— con un beneficio operativo récord de ¥113.800 millones. Más tarde Uotani vendió las marcas de uso diario de Personal Care (TSUBAKI y otras), concentrando el grupo en el prestigio; dejó el cargo a finales de 2024 tras una década al mando.

Las ventas superaron por primera vez el billón de yenes (¥1.000.000 millones) en 2019 (¥1.131.500 millones) con un beneficio operativo récord de ¥113.800 millones, y el grupo se desprendió de marcas de uso diario para centrarse en el prestigio

El marketing contracíclico funcionó porque la demanda de belleza es duradera: recortar el gasto publicitario para proteger el beneficio habría dejado sin recursos precisamente a las franquicias que el cambio de rumbo necesitaba alimentar.

Concentrarse en el prestigio y en lo global dirigió la inversión donde Shiseido tenía un valor de marca real, en lugar de repartirla entre docenas de marcas nacionales que competían entre sí.

El hecho de ser un externo fue decisivo: ninguna carrera interna estaba atada por lealtad a la antigua cartera, por lo que la desinversión en marcas de uso diario y la reestructuración se decidieron en meses en lugar de años.

Un campeón nacional maduro puede recuperarse si se niega a recortar el marketing en los malos años y se concentra en los segmentos donde su valor de marca es más fuerte, incluso vendiendo las marcas con las que creció

La covid provocó en 2020 la primera pérdida de Shiseido en ocho años; una posterior desaceleración en China y un deterioro contable de la adquisición de Drunk Elephant en 2019 empujaron 2025 hacia una pérdida proyectada récord. El punto álgido de la década de Uotani —ventas de ¥1.000.000 millones (un billón de yenes) y beneficio récord— se mantiene como la prueba de la reforma.