Le premier PDG extérieur de Shiseido a misé sur le prestige et l'international pour mettre fin à une décennie d'errance

Fondée en 1872, Shiseido était la championne japonaise de la beauté, mais dans les années 2010, elle dérivait : trop de marques en concurrence sur le marché intérieur, des parts de marché en recul, aucun véritable moteur mondial. L'exercice 2013 s'est soldé par une perte nette consolidée de 14,6 milliards de yens, une anomalie sans précédent dans son histoire moderne. En décembre 2013, l'entreprise a annoncé qu'un outsider remplacerait le président — pour la première fois en 141 ans.

Masahiko Uotani avait passé une décennie comme président et chairman de Coca-Cola Japon, où il avait lancé des succès tels que le café Georgia et le thé Sokenbicha. En tant que seizième président de Shiseido à partir d'avril 2014, il a mené un pari à contre-cycle : augmenter l'investissement marketing même lorsque les résultats étaient en retard, concentrer les ressources sur la ligne prestige et les marchés mondiaux, se restructurer en une matrice marque-par-région avec des sièges régionaux, et faire de l'anglais la langue de travail du siège d'ici 2017.

Le pari a payé : les ventes ont dépassé 1 000 milliards de yens pour la première fois lors de l'exercice 2019 — 1 131,5 milliards de yens — avec un bénéfice d'exploitation record de 113,8 milliards de yens. Plus tard, Uotani a vendu les marques de soins personnels à usage quotidien (TSUBAKI et autres), concentrant le groupe sur le prestige ; il a quitté ses fonctions fin 2024 après une décennie à la tête de l'entreprise.

Les ventes ont dépassé 1 000 milliards de yens pour la première fois en 2019 (1 131,5 milliards de yens) avec un bénéfice d'exploitation record de 113,8 milliards de yens — et le groupe s'est séparé des marques à usage quotidien pour se concentrer sur le prestige

Le marketing à contre-cycle a fonctionné parce que la demande de beauté est durable : réduire les dépenses publicitaires pour protéger le profit aurait affamé précisément les franchises dont le redressement avait besoin pour se nourrir.

Se concentrer sur le prestige et l'international a concentré l'investissement là où Shiseido disposait d'un véritable capital de marque, au lieu de le disperser sur des dizaines de marques nationales qui se faisaient concurrence entre elles.

L'outsider a compté : aucune carrière interne ne devait de loyauté à l'ancien portefeuille, de sorte que la cession des marques à usage quotidien et la restructuration ont été décidées en quelques mois plutôt qu'en années.

Un champion national mature peut se rétablir en refusant de réduire le marketing les mauvaises années et en se concentrant sur les segments où son capital de marque est le plus fort — même en vendant les marques avec lesquelles il a grandi

Le Covid a infligé à Shiseido sa première perte en huit ans en 2020 ; un ralentissement ultérieur en Chine et une dépréciation liée à l'acquisition de Drunk Elephant en 2019 ont poussé 2025 vers une perte projetée record. Le point culminant de la décennie Uotani — 1 000 milliards de yens de ventes et un bénéfice record — demeure la preuve de la réforme.