O primeiro CEO estrangeiro da Shiseido apostou no prestígio e no global para encerrar uma década de deriva

Fundada em 1872, a Shiseido era a campeã japonesa da beleza, mas nos anos 2010 estava à deriva: marcas demais competindo no mercado interno, participação em queda, nenhum motor global de verdade. O ano fiscal de 2013 terminou com um prejuízo líquido consolidado de ¥14,6B, uma anomalia sem precedentes em sua história moderna. Em dezembro de 2013, a empresa anunciou um outsider para substituir o presidente — pela primeira vez em 141 anos.

Masahiko Uotani passara uma década como presidente e chairman da Coca-Cola Japão, onde lançou sucessos como o café Georgia e o chá Sokenbicha. Como décimo sexto presidente da Shiseido a partir de abril de 2014, conduziu uma aposta contracíclica: aumentar o investimento em marketing mesmo enquanto os resultados ficavam aquém, concentrar recursos na linha de prestígio e nos mercados globais, reestruturar em uma matriz de marca por região com escritórios regionais e tornar o inglês a língua de trabalho da sede até 2017.

A aposta deu certo: as vendas ultrapassaram ¥1 trilhão pela primeira vez no ano fiscal de 2019 — ¥1.131,5B — com lucro operacional recorde de ¥113,8B. Mais tarde, Uotani vendeu as marcas de uso diário da divisão Personal Care (TSUBAKI e outras), concentrando o grupo no prestígio; deixou o cargo no fim de 2024, após uma década no comando.

As vendas ultrapassaram ¥1 trilhão pela primeira vez em 2019 (¥1.131,5B), com lucro operacional recorde de ¥113,8B — e o grupo se desfez de marcas de uso diário para focar no prestígio

O marketing contracíclico funcionou porque a demanda por beleza é duradoura: cortar gastos com publicidade para proteger o lucro teria deixado sem recursos justamente as marcas que a recuperação precisava alimentar.

O foco no prestígio e no global concentrou o investimento onde a Shiseido tinha equity real, em vez de dispersá-lo por dezenas de marcas domésticas que competiam entre si.

O outsider foi importante: nenhuma carreira interna devia lealdade ao antigo portfólio, de modo que a venda das marcas de uso diário e a reestruturação foram decididas em meses, não em anos.

Uma campeã nacional madura pode se recuperar recusando-se a cortar o marketing nos anos ruins e concentrando-se nos segmentos em que seu equity é mais forte — até vendendo as marcas com que cresceu

A Covid trouxe o primeiro prejuízo da Shiseido em oito anos em 2020; uma desaceleração posterior na China e um impairment na aquisição da Drunk Elephant em 2019 empurraram 2025 para um prejuízo projetado recorde. O ponto alto da década Uotani — ¥1 trilhão em vendas e lucro recorde — permanece como a prova da reforma.