資生堂首位外部執行長押注頂級品牌與全球市場，終結十年漂移

資生堂創立於1872年，曾是日本美妝界龍頭，但到了2010年代卻陷入漂移：國內品牌過多、彼此競爭，市佔率下滑，缺乏真正的全球引擎。2013財年以146億日圓的合併淨虧損收場，這在其現代歷史上是前所未有的異常。2013年12月，公司宣布由外部人士接任社長——這是141年來的首次。

魚谷雅彥曾擔任可口可樂日本總裁兼董事長十年，期間推出Georgia咖啡和爽健美茶等熱銷產品。作為資生堂自2014年4月起第十六任社長，他採取逆週期策略：即使業績落後仍提高營銷投資，將資源集中於頂級品牌線和全球市場，重組為按品牌與地區劃分的矩陣結構並設立區域總部，並在2017年前讓英語成為總部的工作語言。

這一賭注奏效：2019財年銷售額首次突破1兆日圓——達1兆1,315億日圓——營業利潤創下1,138億日圓的紀錄。後來魚谷出售了日常使用的個人護理品牌（TSUBAKI等），使集團集中於頂級品牌；他在掌舵十年後於2024年底卸任。

2019年銷售額首次突破1兆日圓（1兆1,315億日圓），營業利潤創下1,138億日圓的紀錄——集團並剝離日常使用品牌以專注於頂級品牌

逆週期營銷之所以奏效，是因為美妝需求具有持久性：削減廣告支出以保護利潤，會扼殺轉型所需仰賴的核心品牌。

專注於頂級品牌與全球市場，將投資集中於資生堂真正具有品牌資產的領域，而非分散於數十個相互競爭的國內品牌。

外部人士的身份至關重要：沒有內部職業生涯對舊有品牌組合背負忠誠，因此剝離日常使用品牌和重組得以在數月而非數年內決定。

成熟的國家級龍頭企業可以透過拒絕在景氣不佳的年份削減營銷，並集中於其品牌資產最強的細分市場來復甦——甚至出售自己賴以成長的品牌

新冠疫情使資生堂在2020年出現八年來首次虧損；隨後中國市場放緩以及2019年收購Drunk Elephant的減值，使2025年預計將出現創紀錄的虧損。魚谷十年間的高峰——1兆日圓銷售額和創紀錄利潤——仍是這場改革的明證。