Als John Chidsey – der ehemalige Burger-King- und Avis-CEO, der aus dem Ruhestand zurückkam – 2019 Subway übernahm, war die Kette seit 1965 von ihrer Gründerfamilie geführt worden und hatte, wie er Fortune sagte, im Jahrzehnt vor seiner Ankunft weder ihre Speisekarte aktualisiert noch in Technologie investiert. Zwischen 2015 und 2021 schloss Subway 6.000 US-Filialen, fast ein Viertel davon, und verlor zugleich Boden gegenüber McDonald's und Panera. Die Eigentümer liebäugelten damals bereits mit einem Private-Equity-Verkauf, der Berichten zufolge 10 Milliarden Dollar wert sein sollte.
Die Korrekturen begannen bei Governance und Vergütung: ein professionelles Managementteam, ein Vorstand mit unabhängigen Direktoren und ein Aktienvergütungsplan – all das fehlte unter Gründer Fred DeLuca, der keinen Nachfolgeplan für seine Krankheit und seinen Tod hatte, bis zu seinem Ableben keine Boni zahlte und dessen höchster Bonus 5 % betrug. Auf der Produktseite kamen Deli-artige Artikel und Sandwich-Serien mit festen Rezepten hinzu, dazu ein Digital-Vorstoß: „Wir hatten alles Geld der Welt, aber die Marke entschied sich, sich nicht auf Digital zu konzentrieren.“ Der digitale Umsatz hat sich seither als Anteil am Gesamtumsatz vervierfacht.
Die Ergebnisse, selbst berichtet, da Subway privat ist und keine Finanzzahlen offenlegt: Der Umsatz pro Restaurant, ohne neu eröffnete oder geschlossene Standorte, liegt nahe dem Niveau von 2012, ist aber in jedem der letzten zehn Quartale gestiegen – die beste Serie seit über einem Jahrzehnt – und das Unternehmen hat nach der langen Schließungswelle wieder mit der Eröffnung von Filialen begonnen. Chidsey sieht Spielraum, das Digitalgeschäft erneut zu „verdoppeln oder zu verdreifachen“, dazu ein Catering-Geschäft, das Subway nie aufgebaut hat.
Der digitale Umsatz vervierfachte sich als Anteil am Gesamtumsatz; der Umsatz pro Restaurant stieg zehn Quartale in Folge, die beste Serie seit über einem Jahrzehnt (im Interview selbst berichtet).
Ein Jahrzehnt der Drift unter der Gründerfamilie hinterließ eine Speisekarte, die in Chidseys Worten „veraltet und statisch“ war, während die Wettbewerber im Quick-Service-Segment investierten.
Kein Nachfolgeplan während DeLucas Krankheit und Tod bedeutete Jahre ohne Menüinnovation bei der nach Filialzahl weltgrößten Kette.
Tabus des Gründers – kein Aktienprogramm, minimale Boni – machten es schwer, die professionellen Talente zu gewinnen, die eine Sanierung braucht.
Die Vernachlässigung des Digitalgeschäfts war eine Entscheidung, kein Budgetproblem, und das Schließen der Lücke war billig: Subway konnte kopieren, was bei den Wettbewerbern bereits funktionierte.
Unternehmen, die jahrzehntelang nach den Regeln eines Gründers geführt werden, erben die blinden Flecken dieser Regeln: Subways erste Korrekturen – Aktienvergütung, Boni, unabhängige Direktoren – waren allesamt Tabus des Gründers.
Zum Zeitpunkt des Interviews im Juli 2023 lief die Modernisierung dem berichteten 10-Milliarden-Dollar-Verkauf an Private Equity voraus: zehn Quartale in Folge Umsatzwachstum pro Restaurant, ein vervierfachter Digitalanteil und wieder aufgenommene Filialeröffnungen. Chidsey, der bei Burger King und Avis Sanierungen geleitet hatte, beschrieb die Lizenz, die ein angeschlagener Marktführer seinem Sanierer gibt: „Ich habe die Lizenz, alles und jedes auszuprobieren.“
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