サブウェイ、時代遅れのメニューを刷新し欠けていた技術基盤を100億ドル売却前に構築（インタビュー）

バーガーキングとエイビスの元CEOで引退生活から復帰したジョン・チドシーが2019年にサブウェイを引き継いだとき、このチェーンは1965年以来創業家によって経営されており、彼がフォーチュンに語ったところによれば、彼の就任前の10年間はメニューを更新せず、技術への投資も行っていなかった。2015年から2021年の間にサブウェイは米国店舗6,000店——ほぼ4分の1——を閉鎖し、その間マクドナルドやパネラに後れを取っていた。当時、オーナーらは報道によれば100億ドル相当のプライベートエクイティへの売却を視野に入れていた。

立て直しはガバナンスと報酬から始まった。プロの経営チーム、独立取締役を擁する取締役会、株式報酬制度——いずれも創業者フレッド・デルーカの下では存在しなかった。デルーカは病気から死去に至るまで後継者計画を持たず、自身が亡くなるまでボーナスを支払わず、その最高額は5%だった。製品面ではデリ風の商品やレシピを固定したサンドイッチシリーズが導入され、さらにデジタル推進が加わった。「我々には資金はいくらでもあったが、ブランドはデジタルに注力することを選ばなかった」。デジタル売上はそれ以来、総売上に占める割合として4倍になった。

サブウェイは非上場で財務情報を開示していないため自己申告の結果となるが、新規開店・閉店した店舗を除く1店舗当たり売上は2012年の水準に近づきつつ、過去10四半期のいずれにおいても増加しており、10年以上で最長の連続成長となっている。また、長く続いた閉鎖の流れの後、同社は出店を再開した。チドシーはデジタルをさらに「2倍か3倍」にできる余地があり、サブウェイがこれまで構築してこなかったケータリング事業にも余地があると見ている。

デジタル売上は総売上に占める割合として4倍になった。1店舗当たり売上は10四半期連続で増加し、10年以上で最長の連続成長となった（インタビューでの自己申告）。

創業家による10年間の漂流により、チドシーの言葉を借りればメニューは「陳腐で停滞」したままで、その間にクイックサービス業界の競合他社は投資を進めていた。

デルーカの病気から死去に至るまで後継者計画がなかったことは、店舗数で世界最大のチェーンにおいて何年にもわたりメニュー革新が行われなかったことを意味した。

創業者のタブー——株式報酬制度なし、ボーナスは最小限——により、立て直しに必要なプロ人材を引き付けることが難しかった。

デジタル軽視は予算の問題ではなく選択であり、その差を埋めるのは安価だった。サブウェイは競合他社ですでに機能していたものを模倣できた。

創業者のルールで数十年間運営されてきた企業は、そのルールの盲点を受け継ぐ。サブウェイの最初の立て直し策——株式報酬、ボーナス、独立取締役——はいずれも創業者のタブーだった。

2023年7月のインタビュー時点で、近代化は報道された100億ドルのプライベートエクイティへの売却を上回る勢いで進んでいた。1店舗当たり売上の10四半期連続成長、デジタル構成比の4倍化、出店再開である。バーガーキングとエイビスで立て直しを主導したチドシーは、機能不全に陥った既存企業がその立て直し役に与える裁量についてこう述べた。「私は何でも、あらゆることを試す裁量を持っている」。