Subway 在 100 億美元出售前更新老舊菜單並補齊缺失的技術（訪談）

當 John Chidsey——這位從退休狀態復出、曾任 Burger King 與 Avis 執行長的人——於 2019 年接手 Subway 時，這家連鎖店自 1965 年以來一直由創始家族經營，他告訴《Fortune》，在他到來之前的十年間，公司既未更新菜單，也未投資技術。2015 年至 2021 年間，Subway 關閉了 6,000 家美國門市，幾乎占其總數的四分之一，同時在與 McDonald's 和 Panera 的競爭中節節敗退。當時所有者已著眼於一筆據報導價值 100 億美元的私募股權出售。

改革始於治理與薪酬：專業管理團隊、設有獨立董事的董事會，以及股權薪酬計畫——這些在創辦人 Fred DeLuca 治下全都付之闕如；他患病及去世期間都沒有接班計畫，直到他過世前都不發放獎金，而他最大的獎金也只有 5%。產品方面則推出了熟食風格品項與固定配方的三明治系列，並推動數位化：「我們有的是錢，但品牌選擇不把重心放在數位。」此後，數位銷售占總銷售的比例已翻了兩番。

由於 Subway 為未上市公司、不揭露財務數據，以下成果均為其自述：單店銷售（排除新開或關閉的門市）已接近 2012 年水準，但在過去十個季度中每季都成長——是十多年來最佳的連續紀錄——且公司在長期關店之後已重啟展店。Chidsey 認為數位業務還有「再翻兩番或三番」的空間，另外還有 Subway 從未建立的餐飲外燴業務。

數位銷售占比翻了兩番；單店銷售連續十個季度成長，是十多年來最佳連續紀錄（訪談中自述）。

創始家族十年的放任，使菜單——用 Chidsey 的話說——「陳舊而停滯」，而速食競爭對手卻在持續投資。

DeLuca 患病及去世期間都沒有接班計畫，意味著這家以門市數量計全球最大的連鎖店多年來毫無菜單創新。

創辦人的禁忌——沒有股權計畫、獎金極少——使得難以吸引轉型所需的專業人才。

數位化的忽視是一種選擇，而非預算問題，而縮小差距的成本很低：Subway 可以照搬對手已經奏效的做法。

以創辦人規則運作數十年的公司，會繼承這些規則的盲點：Subway 最初的改革——股權薪酬、獎金、獨立董事——全都是創辦人的禁忌。

截至 2023 年 7 月的訪談，現代化進程正跑在據報導的 100 億美元私募股權出售之前：單店銷售連續十個季度成長、數位占比翻了兩番、門市重啟展店。曾在 Burger King 與 Avis 主導轉型的 Chidsey，如此描述一家積弊已深的現任企業賦予其改革者的授權：「我有權嘗試任何事、一切事。」