Cuando John Chidsey —el exconsejero delegado de Burger King y Avis que salió de su retiro— asumió el mando de Subway en 2019, la cadena había sido dirigida por su familia fundadora desde 1965 y, según declaró a Fortune, no había actualizado su menú ni invertido en tecnología en la década anterior a su llegada. Entre 2015 y 2021, Subway cerró 6.000 locales en EE. UU., casi una cuarta parte de ellos, mientras perdía terreno frente a McDonald's y Panera. Para entonces, los propietarios ya contemplaban una venta a una firma de capital privado valorada, según los informes, en 10.000 millones de dólares.
Las correcciones comenzaron por el gobierno corporativo y la remuneración: un equipo directivo profesional, un consejo con consejeros independientes y un plan de compensación en acciones, todo ello ausente bajo el fundador Fred DeLuca, quien no tuvo un plan de sucesión durante su enfermedad y fallecimiento, no pagó bonificaciones hasta su muerte y cuya mayor bonificación fue del 5 %. En el plano del producto llegaron artículos de estilo delicatessen y series de sándwiches con receta fija, además de un impulso digital: «Teníamos todo el dinero del mundo, pero la marca no eligió centrarse en lo digital». Desde entonces, las ventas digitales se han cuadruplicado como proporción de las ventas totales.
Los resultados, autodeclarados dado que Subway es privada y no divulga sus estados financieros: las ventas por restaurante, excluyendo los locales recién abiertos o cerrados, se acercan a los niveles de 2012 pero han aumentado en cada uno de los últimos diez trimestres —la mejor racha en más de una década— y la compañía ha reanudado la apertura de locales tras la larga serie de cierres. Chidsey ve margen para «duplicar o triplicar» de nuevo lo digital, además de un negocio de catering que Subway nunca construyó.
Las ventas digitales se cuadruplicaron como proporción del total; las ventas por restaurante aumentaron diez trimestres consecutivos, su mejor racha en más de una década (autodeclarado en la entrevista).
Una década de deriva de la familia fundadora dejó el menú, en palabras de Chidsey, «obsoleto y estático» mientras los rivales de servicio rápido invertían.
La ausencia de un plan de sucesión durante la enfermedad y fallecimiento de DeLuca supuso años sin innovación en el menú en la mayor cadena del mundo por número de locales.
Los tabúes del fundador —ningún programa de acciones, bonificaciones mínimas— dificultaron atraer el talento profesional que requiere un cambio de rumbo.
La desatención a lo digital fue una elección, no un problema de presupuesto, y cerrar la brecha resultó barato: Subway podía copiar lo que ya funcionaba en los rivales.
Las empresas dirigidas durante décadas según las reglas del fundador heredan los puntos ciegos de esas reglas: las primeras correcciones de Subway —remuneración en acciones, bonificaciones, consejeros independientes— eran todas tabúes del fundador.
A la fecha de la entrevista de julio de 2023, la modernización avanzaba por delante de la venta reportada por 10.000 millones de dólares a capital privado: diez trimestres consecutivos de crecimiento de las ventas por restaurante, una cuota digital cuadruplicada y la reanudación de aperturas de locales. Chidsey, que había liderado cambios de rumbo en Burger King y Avis, describió la licencia que un incumbente deteriorado concede a su reparador: «Tengo licencia para probarlo todo y cualquier cosa».
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