Lorsque John Chidsey — l'ancien PDG de Burger King et d'Avis sorti de sa retraite — a pris la tête de Subway en 2019, la chaîne était dirigée par sa famille fondatrice depuis 1965 et, a-t-il confié à Fortune, n'avait ni mis à jour son menu ni investi dans la technologie au cours de la décennie précédant son arrivée. Entre 2015 et 2021, Subway a fermé 6 000 restaurants aux États-Unis, soit près d'un quart d'entre eux, tout en perdant du terrain face à McDonald's et Panera. Les propriétaires envisageaient alors une vente à un fonds de capital-investissement, estimée selon les informations à 10 milliards de dollars.
Les correctifs ont commencé par la gouvernance et la rémunération : une équipe de direction professionnelle, un conseil d'administration doté d'administrateurs indépendants et un plan de rémunération en actions — tous absents sous le fondateur Fred DeLuca, qui n'avait prévu aucune succession à travers sa maladie et son décès, ne versait pas de primes avant sa mort, et dont la prime la plus élevée était de 5 %. Côté produits, sont arrivés des articles de style charcuterie-traiteur et des gammes de sandwichs à recette fixe, ainsi qu'une offensive numérique : « Nous avions tout l'argent du monde, mais la marque n'a pas choisi de se concentrer sur le numérique. » La part du numérique dans les ventes totales a depuis quadruplé.
Les résultats, autodéclarés puisque Subway est une société non cotée qui ne publie pas ses données financières : les ventes par restaurant, hors établissements nouvellement ouverts ou fermés, sont proches des niveaux de 2012 mais ont augmenté lors de chacun des dix derniers trimestres — la meilleure série en plus d'une décennie — et l'entreprise a repris l'ouverture de restaurants après la longue vague de fermetures. M. Chidsey estime qu'il y a de la marge pour « doubler ou tripler » à nouveau le numérique, ainsi que pour une activité de traiteur que Subway n'a jamais développée.
La part du numérique dans le total a quadruplé ; les ventes par restaurant ont progressé pendant dix trimestres consécutifs, sa meilleure série en plus d'une décennie (autodéclaré lors de l'entretien).
Une décennie de dérive de la famille fondatrice a laissé le menu, selon le mot de M. Chidsey, « obsolète et figé », tandis que les concurrents de la restauration rapide investissaient.
L'absence de plan de succession à travers la maladie et le décès de DeLuca s'est traduite par des années sans innovation de menu au sein de la plus grande chaîne mondiale en nombre de restaurants.
Les tabous du fondateur — aucun programme d'actions, primes minimales — rendaient difficile l'attraction des talents professionnels dont un redressement a besoin.
La négligence du numérique était un choix, non un problème de budget, et combler le retard était peu coûteux : Subway pouvait copier ce qui fonctionnait déjà chez ses concurrents.
Les entreprises dirigées pendant des décennies selon les règles du fondateur héritent des angles morts de ces règles : les premiers correctifs de Subway — rémunération en actions, primes, administrateurs indépendants — étaient tous des tabous du fondateur.
Suites
À la date de l'entretien de juillet 2023, la modernisation progressait avant la vente annoncée à 10 milliards de dollars à un fonds de capital-investissement : dix trimestres consécutifs de croissance des ventes par restaurant, une part du numérique quadruplée et la reprise des ouvertures de restaurants. M. Chidsey, qui avait mené des redressements chez Burger King et Avis, décrivait ainsi la latitude que donne un acteur en place défaillant à celui qui le remet en état : « J'ai la latitude d'essayer tout et n'importe quoi. »
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