Le pari e-commerce de Walmart sous McMillon a été multiplié par 12 pour atteindre 121 milliards de dollars

Lorsque Doug McMillon est devenu PDG en 2014, l'entreprise s'appelait encore légalement Wal-Mart Stores, Inc. : environ 473 milliards de dollars de ventes nettes, 16,7 milliards de dollars de résultat net, 2,2 millions de collaborateurs, 10 942 magasins et 250 millions de clients hebdomadaires en magasin. Le e-commerce, acquisitions comprises, totalisait à peine plus de 10 milliards de dollars, et l'essentiel des dépenses d'investissement servait encore à ouvrir, agrandir ou déplacer des magasins — environ 2,5 milliards de dollars allant aux « systèmes d'information, à la distribution, au e-commerce et autres ».

La réallocation était la stratégie. La lettre aux actionnaires de McMillon promettait d'« accroître notre investissement à mesure que des opportunités e-commerce se présentent ». Au fil de la décennie, Walmart a unifié sa suite d'applications numériques, lancé l'abonnement payant Walmart+ et investi massivement dans l'automatisation des centres de distribution. Pour l'exercice 2025, l'entreprise dépensait environ 14,6 milliards de dollars — soit environ 60 % du total des capex — pour la « chaîne d'approvisionnement, les initiatives tournées vers le client, la technologie et autres ».

Les résultats selon le rapport annuel 2025 : ventes nettes en hausse d'environ 43 % et résultat net consolidé en hausse de 21 % sur la décennie ; le e-commerce a atteint 121 milliards de dollars, soit une augmentation de 1 110 % par rapport à 2014 ; les clients hebdomadaires de l'ensemble de l'activité ont atteint environ 270 millions, avec 2,1 millions de collaborateurs et 10 771 magasins. McMillon a cédé le poste de PDG au vétéran de l'entreprise John Furner, qui a articulé la nouvelle ère autour de l'IA lors du NRF Big Show de janvier.

Ventes nettes en hausse d'environ 43 % depuis l'exercice 2014 ; e-commerce en hausse de 1 110 % pour atteindre 121 milliards de dollars à l'exercice 2025 ; capex consacrés à la technologie et à la chaîne d'approvisionnement à 60 % du total.

McMillon a hérité d'une entreprise fondée sur le nombre de magasins dans un secteur en voie de numérisation, et il a réorienté les capex vers la technologie, la chaîne d'approvisionnement et le e-commerce.

Le basculement était physique autant que numérique : l'automatisation des centres de distribution et les infrastructures de retrait et de livraison ont précédé la courbe des ventes.

Walmart+ et une suite d'applications unifiée ont transformé l'empreinte d'un distributeur de masse en une relation numérique récurrente plutôt qu'en une visite hebdomadaire.

Le réseau physique est devenu l'atout : les magasins ont fait office de nœuds d'exécution des commandes au lieu de concurrencer le e-commerce.

Le pivot d'un géant historique est une décennie de réallocation, non un simple changement de marque : déplacez d'abord les capex — 60 % vers la technologie et la chaîne d'approvisionnement — et le compte de résultat suivra.

McMillon a pris sa retraite avec la transformation, selon ses propres mots, pleinement intégrée dans chaque activité ; les analystes de TD Cowen ont qualifié ses « engagements coûteux mais essentiels envers l'innovation technologique » de cœur rentable de la décennie. Furner conduit désormais le distributeur dans ce que tous deux présentent comme une ère de l'IA.