Cuando Doug McMillon asumió como CEO en 2014, la compañía seguía siendo legalmente Wal-Mart Stores, Inc.: alrededor de 473.000 millones de dólares en ventas netas, 16.700 millones de dólares de beneficio neto, 2,2 millones de empleados, 10.942 tiendas y 250 millones de clientes semanales en tiendas. El comercio electrónico, incluidas adquisiciones, totalizaba apenas algo más de 10.000 millones de dólares, y la mayor parte del gasto de capital seguía destinándose a abrir, ampliar o reubicar tiendas — con unos 2.500 millones de dólares a «sistemas de información, distribución, comercio electrónico y otros».
La reasignación fue la estrategia. La carta a los accionistas de McMillon prometía «aumentar nuestra inversión a medida que se presenten oportunidades de comercio electrónico». A lo largo de la década, Walmart unificó su conjunto de aplicaciones digitales, estrenó la membresía de pago Walmart+ e invirtió fuertemente en la automatización de centros de distribución. Para el ejercicio fiscal 2025, la compañía gastaba unos 14.600 millones de dólares — aproximadamente el 60% del capex total — en «cadena de suministro, iniciativas orientadas al cliente, tecnología y otros».
Los resultados según el informe anual de 2025: ventas netas +43% y beneficio neto consolidado +21% en la década; el comercio electrónico alcanzó 121.000 millones de dólares, un aumento del 1.110% respecto de 2014; los clientes semanales en todo el negocio llegaron a unos 270 millones, con 2,1 millones de empleados y 10.771 tiendas. McMillon cedió el puesto de CEO al veterano de la compañía John Furner, quien enmarcó la próxima era en torno a la IA en el NRF Big Show de enero.
Ventas netas +43% desde el ejercicio fiscal 2014; comercio electrónico +1.110% hasta 121.000 millones de dólares en el ejercicio fiscal 2025; capex en tecnología y cadena de suministro en el 60% del total.
McMillon heredó un negocio basado en el número de tiendas en una industria que se digitalizaba, y redirigió el capex hacia tecnología, cadena de suministro y comercio electrónico.
El giro fue físico tanto como digital: la automatización de centros de distribución y la infraestructura de recogida y entrega precedieron a la curva de ventas.
Walmart+ y un conjunto unificado de aplicaciones convirtieron la huella de un minorista masivo en una relación digital recurrente en lugar de una visita semanal.
La red física se convirtió en el activo: las tiendas funcionaron como nodos de cumplimiento en lugar de competir con el comercio electrónico.
El giro de un gigante heredado es una década de reasignación, no un cambio de marca: mueva primero el capex — 60% a tecnología y cadena de suministro — y la cuenta de resultados le sigue.
McMillon se retiró con la transformación, en sus palabras, plenamente integrada en cada negocio; los analistas de TD Cowen calificaron sus «compromisos costosos pero esenciales con la innovación tecnológica» como el núcleo que dio frutos en la década. Furner ahora lidera al minorista hacia lo que ambos enmarcan como una era de IA.
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Las fuentes
- Walmart's decade of change with Doug McMillon Retail Dive · retaildive.com ·