Quando John Chidsey — ex-CEO da Burger King e da Avis, que saiu da aposentadoria — assumiu a Subway em 2019, a rede era comandada pela família fundadora desde 1965 e, segundo ele contou à Fortune, não atualizava seu menu nem investia em tecnologia na década anterior à sua chegada. Entre 2015 e 2021, a Subway fechou 6.000 lojas nos EUA, quase um quarto delas, enquanto perdia terreno para McDonald's e Panera. Os proprietários já então avaliavam uma venda para private equity avaliada, segundo relatos, em US$ 10 bilhões.
As correções começaram pela governança e pela remuneração: uma equipe de gestão profissional, um conselho com diretores independentes e um plano de remuneração em ações — todos ausentes sob o fundador Fred DeLuca, que não tinha plano de sucessão durante sua doença e morte, não pagava bônus até falecer, e cujo maior bônus era de 5%. No lado do produto, vieram itens no estilo de delicatessen e séries de sanduíches com receitas fixas, além de um impulso digital: 'Tínhamos todo o dinheiro do mundo, mas a marca não escolheu focar no digital.' A participação das vendas digitais no total de vendas quadruplicou desde então.
Os resultados, autodeclarados, já que a Subway é uma empresa fechada e não divulga dados financeiros: as vendas por restaurante, excluindo unidades recém-abertas ou fechadas, estão próximas dos níveis de 2012, mas subiram em cada um dos últimos dez trimestres — a melhor sequência em mais de uma década — e a empresa voltou a abrir lojas após o longo período de fechamentos. Chidsey vê espaço para 'dobrar ou triplicar' o digital novamente, além de um negócio de catering que a Subway nunca construiu.
As vendas digitais quadruplicaram como participação do total; as vendas por restaurante subiram por dez trimestres consecutivos, sua melhor sequência em mais de uma década (autodeclarado na entrevista).
Uma década de deriva da família fundadora deixou o menu, na palavra de Chidsey, 'estagnado e estático', enquanto os rivais do setor de serviço rápido investiam.
A ausência de um plano de sucessão durante a doença e a morte de DeLuca significou anos sem inovação no menu da maior rede do mundo em número de lojas.
Tabus do fundador — nenhum programa de participação acionária, bônus mínimos — dificultavam atrair o talento profissional que uma recuperação exige.
A negligência com o digital foi uma escolha, não um problema de orçamento, e fechar a lacuna saiu barato: a Subway podia copiar o que já funcionava nos rivais.
Empresas comandadas por décadas segundo as regras do fundador herdam os pontos cegos dessas regras: as primeiras correções da Subway — remuneração em ações, bônus, diretores independentes — eram todas tabus do fundador.
Na data da entrevista, em julho de 2023, a modernização avançava antes da venda relatada por US$ 10 bilhões para private equity: dez trimestres consecutivos de crescimento das vendas por restaurante, uma participação digital quadruplicada e a retomada das aberturas de lojas. Chidsey, que havia liderado recuperações na Burger King e na Avis, descreveu a licença que um incumbente debilitado dá ao seu reparador: 'Tenho licença para tentar qualquer coisa e tudo.'
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