Blockbuster casi duplicó su EBITDA bajo Keyes, pero luego Lehman acabó con la refinanciación

En un ensayo para Fortune, el exdirector ejecutivo James Keyes relata que asumió el mando de Blockbuster en julio de 2007 y que en su primera semana encontró una violación de covenant y una crisis de liquidez, después de que la decisión de eliminar los cargos por mora ya había cedido 80 millones de dólares de EBITDA en la guerra con Netflix, además de más de 1000 millones de dólares de deuda. Negoció la condonación de la violación sobre la base de un nuevo plan de transformación: comprar MovieLink, un servicio de streaming creado por cinco de los seis grandes estudios con más de 3000 títulos, y rebautizarlo como Blockbuster OnDemand.

Combinado con «Total Access» —entretenimiento en más de 5000 tiendas, Blockbuster By Mail, kioscos y OnDemand—, Keyes afirma que la compañía anunció sólidas ganancias netas y casi duplicó su EBITDA en los resultados del tercer trimestre de 2008, y obtuvo una mejora de dos escalones por parte de Moody's. Pero un tercio de su deuda de 1000 millones de dólares vencía en 2009, y Moody's advirtió que la incertidumbre posterior a Lehman había elevado la probabilidad de impago de Blockbuster.

Keyes dice que no había margen de caja para refinanciar y seguir invirtiendo, por lo que el consejo rechazó un acuerdo de Viacom por cinco años y 500 millones de dólares para los derechos exclusivos de streaming de más del 60 % de las películas más antiguas; una asociación con Google que emparejaba YouTube con Blockbuster para contenido de pago también se estancó. Después de que el Los Angeles Times informara de un rumor de quiebra, los estudios recortaron los plazos de crédito de Blockbuster de 90 días a pago al contado, retirando casi 300 millones de dólares de flotación en pocas semanas, según su relato.

Keyes atribuye a una colaboración final —la adquisición de la compañía por Dish Network mediante una reestructuración— el haber permitido que la marca «siguiera viva para luchar otro día», y señala que, para una transformación, la gestión de la caja es la tarea número uno: «en tiempos turbulentos y de volatilidad en los mercados financieros, la caja siempre será el rey».

Sólidas ganancias netas y un EBITDA casi duplicado en el tercer trimestre de 2008, según Keyes, con Total Access abarcando 5000 tiendas, el servicio por correo, kioscos y OnDemand.

La renuncia a los cargos por mora ya había recortado 80 millones de dólares de EBITDA antes de que llegara Keyes, agravando la carga de la deuda.

Total Access igualaba la comodidad de Netflix y añadía tiendas y kioscos, y MovieLink superaba en catálogo al incipiente streaming de Netflix.

El colapso del crédito de 2008 hizo prácticamente imposible refinanciar un tercio de los 1000 millones de dólares, fueran cuales fueran los resultados operativos.

El rechazo del consejo a la exclusividad de Viacom por 500 millones de dólares dejó a Netflix libre para asegurar contenido en streaming.

Una transformación que funciona puede aun así morir en el mercado de deuda: cuando la refinanciación y el giro estratégico compiten por la caja, el giro pierde y los acreedores ganan.

Dish Network adquirió Blockbuster mediante una reestructuración, manteniendo la marca viva como una sombra de su antigua escala. Keyes enmarca tanto su etapa en 7-Eleven como en Blockbuster con la misma lección: la gestión de la caja es la tarea número uno, y «en tiempos turbulentos y de volatilidad en los mercados financieros, la caja siempre será el rey». Todas las cifras aquí son tal como él las reporta en el ensayo.