Blockbuster a presque doublé son EBITDA sous Keyes — puis Lehman a tué le refinancement

Dans un essai pour Fortune, l'ancien PDG James Keyes raconte avoir pris la direction de Blockbuster en juillet 2007 et avoir découvert, dès sa première semaine, une violation de covenant et une crise de trésorerie — après que la décision de supprimer les frais de retard avait déjà sacrifié 80 millions de dollars d'EBITDA dans la guerre contre Netflix, en plus de plus d'un milliard de dollars de dette. Il a négocié la renonciation à la violation en s'appuyant sur un nouveau plan de transformation : racheter MovieLink, un service de streaming créé par cinq des six grands studios avec plus de 3 000 titres, et le rebaptiser Blockbuster OnDemand.

Combiné à « Total Access » — du divertissement réparti sur plus de 5 000 magasins, Blockbuster By Mail, des bornes et OnDemand —, Keyes affirme que l'entreprise a annoncé de solides bénéfices nets et presque doublé son EBITDA dans ses résultats du troisième trimestre 2008, et obtenu une amélioration de deux crans de la note de Moody's. Mais un tiers de sa dette d'un milliard de dollars arrivait à échéance en 2009, et Moody's avertissait que l'incertitude post-Lehman avait accru la probabilité de défaut de Blockbuster.

Keyes affirme qu'il n'y avait pas de marge de trésorerie pour refinancer et continuer d'investir, si bien que le conseil d'administration a refusé un accord de cinq ans et 500 millions de dollars avec Viacom pour les droits exclusifs de streaming sur plus de 60 % des films plus anciens ; un partenariat avec Google associant YouTube à Blockbuster pour du contenu payant a également calé. Après que le Los Angeles Times a rapporté une rumeur de faillite, les studios ont ramené les conditions de crédit de Blockbuster de 90 jours au comptant, retirant près de 300 millions de dollars de float en quelques semaines, selon son récit.

Keyes attribue à une dernière collaboration — le rachat de l'entreprise par Dish Network via une restructuration — d'avoir permis à la marque de « vivre pour se battre un autre jour », tout en soulignant que pour une transformation, la gestion de la trésorerie est la priorité numéro un : « en période de turbulences et de volatilité des marchés financiers, la trésorerie sera toujours reine ».

De solides bénéfices nets et un EBITDA presque doublé au troisième trimestre 2008, selon Keyes, avec Total Access couvrant 5 000 magasins, la vente par correspondance, des bornes et OnDemand.

L'abandon des frais de retard avait déjà amputé 80 millions de dollars d'EBITDA avant l'arrivée de Keyes, alourdissant la charge de la dette.

Total Access égalait la commodité de Netflix tout en ajoutant des magasins et des bornes, et MovieLink surpassait l'offre de streaming naissante de Netflix.

L'effondrement du crédit en 2008 a rendu pratiquement impossible le refinancement d'un tiers du milliard de dollars, quels que soient les résultats opérationnels.

Le refus par le conseil de l'exclusivité Viacom à 500 millions de dollars a laissé Netflix libre de verrouiller le contenu en streaming.

Une transformation qui fonctionne peut malgré tout mourir sur le marché de la dette : lorsque le refinancement et la réorientation se disputent la trésorerie, la réorientation perd et les prêteurs gagnent.

Dish Network a racheté Blockbuster via une restructuration, gardant la marque en vie comme une coquille de son envergure passée. Keyes encadre ses passages chez 7-Eleven et Blockbuster avec la même leçon — la gestion de la trésorerie est la priorité numéro un, et « en période de turbulences et de volatilité des marchés financiers, la trésorerie sera toujours reine ». Tous les chiffres ici sont tels qu'il les rapporte dans l'essai.