Danaher convirtió la solución de una fábrica de frenos en dificultades en su sistema operativo

A mediados de la década de 1980, la unidad Jacobs Vehicle Systems de Danaher, conocida como Jake Brake, atravesaba serias dificultades pese a una rentabilidad nominal: una operación de mecanizado que una fuente comparó con «una cueva oscura y sucia», con problemas de calidad y de servicio al cliente que ponían en riesgo el propio negocio. El ejecutivo de Danaher Arthur Byrne, que llegó a finales de 1985, y el presidente de Jacobs Manufacturing, George Koenigsaecker, comenzaron a buscar una solución fuera de la práctica manufacturera convencional estadounidense.

Koenigsaecker trajo a consultores de Shingijutsu —los antiguos ingenieros del Sistema de Producción de Toyota Yoshiki Iwata y Chihiro Nakao— para impartir talleres intensivos de kaizen en Jake Brake a partir de 1987. Los resultados en costo, calidad y compromiso de los empleados fueron lo bastante sólidos como para que la dirección de Danaher, incluidos el presidente del consejo Steven Rales y el director financiero Pat Allender, decidiera extender ese mismo enfoque de mejora continua a todos los negocios de la compañía, en lugar de tratarlo como una solución para una sola planta. La práctica se formalizó más tarde, con la incorporación de una planificación estructurada, como el Danaher Business System.

La propia declaración de representación de Danaher de 2020 afirma que su rentabilidad compuesta media anual para el accionista superó al S&P 500 en todos los períodos medidos de uno, dos, tres, cinco, diez, quince, veinte y veinticinco años, y que ocupó el primer lugar de su grupo de comparación en los veinticinco años anteriores. Un análisis independiente halló que la rentabilidad anualizada de Danaher entre 1980 y 2012 fue del 17,9 % anual frente al 11,1 % del S&P 500, ambas incluyendo dividendos.

Danaher convirtió la solución de una fábrica de frenos en dificultades en su sistema operativo, obteniendo una rentabilidad del 17,9 % anual desde 1980, frente al 11,1 % del S&P 500.

Resolver la crisis de Jake Brake con kaizen en lugar de con recortes de costos convencionales dio a Danaher un método repetible, no solo un ahorro puntual, ya que la propia técnica quedó documentada y se reutilizó.

Extender el método a toda la empresa en lugar de dejarlo en una sola planta hizo que cada adquisición futura heredara un manual de reestructuración ya probado, en vez de empezar de cero cada vez.

Formalizar la práctica como un sistema con nombre propio permitió a Danaher exigir a la dirección de cada unidad el mismo estándar operativo, multiplicando la ventaja en toda una cartera en lugar de en una sola fábrica.

Cuando una solución en una unidad en dificultades funciona de verdad, convertir el propio método en el sistema operativo estándar de la empresa puede multiplicar sus efectos mucho más allá de la recuperación de esa única planta.

La rentabilidad para el accionista de Danaher superó al S&P 500 en todos los períodos medidos, de uno a veinticinco años, según su propia declaración de representación de 2020, y su rentabilidad anualizada entre 1980 y 2012 alcanzó el 17,9 % anual frente al 11,1 % del índice. El Danaher Business System, nacido de la reestructuración kaizen de Jake Brake, se convirtió en la disciplina operativa aplicada a cada adquisición posterior de Danaher y se estudia ampliamente como modelo para conglomerados industriales con vocación adquisitiva.