Danaher machte aus der Sanierung einer kämpfenden Bremsenfabrik sein Betriebssystem

Mitte der 1980er Jahre steckte Danahers Einheit Jacobs Vehicle Systems, bekannt als Jake Brake, trotz nomineller Rentabilität in schweren Schwierigkeiten — ein Zerspanungsbetrieb, den ein Bericht mit „einer dunklen, schmutzigen Höhle“ verglich, wobei Qualitäts- und Kundendienstprobleme das Geschäft selbst gefährdeten. Der Danaher-Führungskraft Arthur Byrne, der Ende 1985 eintraf, und der Präsident von Jacobs Manufacturing, George Koenigsaecker, begannen, außerhalb der konventionellen US-Fertigungspraxis nach einer Lösung zu suchen.

Koenigsaecker holte die Shingijutsu-Berater — die ehemaligen Toyota-Produktionssystem-Ingenieure Yoshiki Iwata und Chihiro Nakao — für intensive Kaizen-Workshops bei Jake Brake ab 1987 ins Haus. Die Ergebnisse bei Kosten, Qualität und Mitarbeiterengagement waren so stark, dass Danahers Führung, darunter Chairman Steven Rales und CFO Pat Allender, beschloss, denselben kontinuierlichen Verbesserungsansatz auf jedes Unternehmen auszurollen, das das Unternehmen besaß, statt ihn als Lösung für ein einzelnes Werk zu behandeln. Die Praxis wurde später formalisiert, mit ergänzter strukturierter Planung, als das Danaher Business System.

Danahers eigener Proxy Statement von 2020 gibt an, dass seine durchschnittliche jährliche Gesamtrendite für Aktionäre die des S&P 500 über jeden gemessenen Zeitraum von einem, zwei, drei, fünf, zehn, fünfzehn, zwanzig und fünfundzwanzig Jahren übertraf und in den zurückliegenden fünfundzwanzig Jahren in seiner Vergleichsgruppe den ersten Platz belegte. Eine separate Analyse ergab, dass Danahers annualisierte Rendite von 1980 bis 2012 bei 17,9 % pro Jahr lag gegenüber 11,1 % für den S&P 500, beide einschließlich Dividenden.

Danaher machte aus der Sanierung einer kämpfenden Bremsenfabrik sein Betriebssystem und erzielte seit 1980 eine Rendite von 17,9 % pro Jahr gegenüber 11,1 % für den S&P 500.

Die Bewältigung der Jake-Brake-Krise mit Kaizen statt mit konventioneller Kostensenkung gab Danaher eine wiederholbare Methode, nicht nur eine einmalige Einsparung, da die Technik selbst dokumentiert und wiederverwendet wurde.

Die unternehmensweite Ausrollung der Methode statt ihrer Beschränkung auf ein Werk bedeutete, dass jede künftige Übernahme ein funktionierendes Playbook für Sanierungen erbte, statt jedes Mal von vorn zu beginnen.

Die Formalisierung der Praxis als benanntes System erlaubte es Danaher, die Führung jeder Einheit an denselben Betriebsstandard zu binden, wodurch der Vorteil über ein Portfolio statt über eine einzelne Fabrik kumulierte.

Wenn eine Lösung bei einer kämpfenden Einheit tatsächlich funktioniert, kann die Umwandlung der Methode selbst in das Standard-Betriebssystem des Unternehmens weit über die Sanierung dieses einen Werks hinaus kumulieren.

Danahers Aktionärsrenditen übertrafen den S&P 500 über jeden gemessenen Zeitraum von einem bis fünfundzwanzig Jahren, laut seinem eigenen Proxy Statement von 2020, und seine annualisierte Rendite von 1980 bis 2012 erreichte 17,9 % pro Jahr gegenüber 11,1 % für den Index. Das Danaher Business System, entstanden aus der Jake-Brake-Kaizen-Sanierung, wurde zur Betriebsdisziplin, die auf jede nachfolgende Danaher-Übernahme angewandt wurde, und wird weithin als Modell für akquisitionsfreudige Industriekonglomerate studiert.