다나허, 어려움에 처한 한 브레이크 공장의 해결책을 운영 체제로 전환하다

1980년대 중반 무렵 다나허의 제이콥스 비히클 시스템스 부문(제이크 브레이크로 알려짐)은 명목상 수익성을 내고 있었음에도 심각한 어려움을 겪고 있었다. 한 관계자는 이 가공 공장을 '어둡고 더러운 동굴'에 비유했으며, 품질과 고객 서비스 문제로 사업 자체가 위태로웠다. 1985년 말에 합류한 다나허 임원 아서 번과 제이콥스 매뉴팩처링 사장 조지 쾨니히제커는 미국 제조업의 관행적 방식 밖에서 해결책을 찾기 시작했다.

쾨니히제커는 1987년부터 제이크 브레이크에서 집중적인 카이젠 워크숍을 진행하기 위해 신기주쓰 컨설턴트인 전 도요타 생산 방식 엔지니어 이와타 요시키와 나카오 지히로를 불러들였다. 비용, 품질, 직원 참여 측면의 성과가 충분히 강력했기에 스티븐 랠스 회장과 팻 앨린더 CFO를 포함한 다나허 경영진은 이를 한 공장의 해결책으로만 두지 않고 회사가 소유한 모든 사업에 동일한 지속적 개선 접근법을 확대하기로 결정했다. 이 관행은 이후 구조화된 계획 수립이 더해져 다나허 비즈니스 시스템으로 공식화되었다.

다나허의 2020년 위임장 진술서에 따르면, 회사의 연평균 복리 주주 수익률은 측정된 1년, 2년, 3년, 5년, 10년, 15년, 20년, 25년의 모든 기간에서 S&P 500을 능가했으며, 지난 25년간 동종 그룹 내에서 1위를 차지했다. 별도의 분석에 따르면 다나허의 1980년부터 2012년까지 연환산 수익률은 배당을 포함해 연 17.9%로, S&P 500의 11.1%와 대비되었다.

다나허는 어려움에 처한 한 브레이크 공장의 해결책을 운영 체제로 전환하여 1980년 이후 연 17.9%의 수익률을 기록했으며, 이는 S&P 500의 11.1%와 대비된다.

제이크 브레이크의 위기를 전통적인 원가 절감이 아닌 카이젠으로 해결한 것은 다나허에 일회성 절감이 아닌 반복 가능한 방법을 안겨주었다. 기법 자체가 문서화되고 재사용되었기 때문이다.

이 방법을 한 공장에만 두지 않고 전사적으로 확대한 것은 향후 모든 인수 기업이 매번 처음부터 시작하는 대신 턴어라운드를 위한 검증된 플레이북을 물려받게 했음을 의미했다.

이 관행을 이름 붙은 시스템으로 공식화한 것은 다나허가 모든 사업부의 경영진을 동일한 운영 기준에 맞추도록 했으며, 한 공장이 아닌 포트폴리오 전반에 걸쳐 이점을 복리로 쌓아가게 했다.

어려움에 처한 한 사업부에서의 해결책이 실제로 효과가 있을 때, 그 방법 자체를 회사의 표준 운영 체제로 전환하면 그 한 공장의 턴어라운드를 훨씬 넘어서는 복리 효과를 낼 수 있다.

다나허의 2020년 위임장 진술서에 따르면, 회사의 주주 수익률은 1년에서 25년까지 측정된 모든 기간에서 S&P 500을 능가했으며, 1980년부터 2012년까지 연환산 수익률은 연 17.9%로 지수의 11.1%와 대비되었다. 제이크 브레이크 카이젠 턴어라운드에서 탄생한 다나허 비즈니스 시스템은 이후 다나허의 모든 인수 기업에 적용된 운영 규율이 되었으며, 인수 중심 산업 대기업의 모델로 널리 연구되고 있다.