A Danaher transformou a solução de uma fábrica de freios em dificuldades em seu sistema operacional

Em meados da década de 1980, a unidade Jacobs Vehicle Systems da Danaher, conhecida como Jake Brake, enfrentava sérias dificuldades apesar de uma lucratividade nominal — uma operação de usinagem que um relato comparou a 'uma caverna escura e suja', com problemas de qualidade e de atendimento ao cliente colocando o próprio negócio em risco. O executivo da Danaher Arthur Byrne, que chegou no final de 1985, e o presidente da Jacobs Manufacturing, George Koenigsaecker, começaram a buscar fora da prática manufatureira convencional dos EUA uma solução.

Koenigsaecker trouxe consultores da Shingijutsu — os ex-engenheiros do Sistema de Produção da Toyota Yoshiki Iwata e Chihiro Nakao — para workshops intensivos de kaizen na Jake Brake a partir de 1987. Os resultados em custo, qualidade e engajamento dos funcionários foram fortes o suficiente para que a liderança da Danaher, incluindo o presidente do conselho Steven Rales e o diretor financeiro Pat Allender, decidisse levar a mesma abordagem de melhoria contínua para todos os negócios da empresa, em vez de tratá-la como uma correção de uma única planta. A prática foi posteriormente formalizada, com a adição de planejamento estruturado, como o Danaher Business System.

A própria declaração de procuração de 2020 da Danaher afirma que seu retorno composto médio anual aos acionistas superou o S&P 500 em todos os períodos medidos de um, dois, três, cinco, dez, quinze, vinte e vinte e cinco anos, e ficou em primeiro lugar em seu grupo de pares nos vinte e cinco anos anteriores. Uma análise separada constatou que o retorno anualizado da Danaher de 1980 a 2012 foi de 17,9% ao ano, contra 11,1% do S&P 500, ambos incluindo dividendos.

A Danaher transformou a solução de uma fábrica de freios em dificuldades em seu sistema operacional, obtendo um retorno de 17,9% ao ano desde 1980, contra 11,1% do S&P 500.

Resolver a crise da Jake Brake com kaizen em vez de corte de custos convencional deu à Danaher um método repetível, e não apenas uma economia pontual, já que a própria técnica foi documentada e reutilizada.

Levar o método para toda a empresa, em vez de deixá-lo em uma única planta, fez com que cada aquisição futura herdasse um manual de recuperação já testado, em vez de começar do zero a cada vez.

Formalizar a prática como um sistema nomeado permitiu à Danaher exigir de cada unidade o mesmo padrão operacional, multiplicando a vantagem em todo um portfólio em vez de em uma única fábrica.

Quando uma solução em uma unidade em dificuldades realmente funciona, transformar o próprio método no sistema operacional padrão da sua empresa pode gerar ganhos muito além da recuperação daquela única planta.

Os retornos aos acionistas da Danaher superaram o S&P 500 em todos os períodos medidos, de um a vinte e cinco anos, segundo sua própria declaração de procuração de 2020, e seu retorno anualizado de 1980 a 2012 chegou a 17,9% ao ano, contra 11,1% do índice. O Danaher Business System, nascido da recuperação kaizen da Jake Brake, tornou-se a disciplina operacional aplicada a cada aquisição subsequente da Danaher e é amplamente estudado como modelo para conglomerados industriais aquisitivos.