Danaher a transformé la solution d'une usine de freins en difficulté en son système d'exploitation

Au milieu des années 1980, l'unité Jacobs Vehicle Systems de Danaher, connue sous le nom de Jake Brake, était en grande difficulté malgré une rentabilité nominale — une opération d'usinage qu'un compte a comparée à « une caverne sombre et sale », avec des problèmes de qualité et de service client mettant l'entreprise elle-même en péril. Le dirigeant de Danaher Arthur Byrne, arrivé fin 1985, et le président de Jacobs Manufacturing George Koenigsaecker ont commencé à chercher une solution en dehors des pratiques manufacturières conventionnelles américaines.

Koenigsaecker a fait appel aux consultants de Shingijutsu — les anciens ingénieurs du Toyota Production System Yoshiki Iwata et Chihiro Nakao — pour des ateliers kaizen intensifs chez Jake Brake à partir de 1987. Les résultats en matière de coûts, de qualité et d'engagement des employés ont été suffisamment probants pour que la direction de Danaher, notamment le président Steven Rales et le directeur financier Pat Allender, décide de déployer la même approche d'amélioration continue dans toutes les entreprises détenues par le groupe, plutôt que de la traiter comme une solution propre à une seule usine. La pratique a ensuite été formalisée, avec l'ajout d'une planification structurée, sous le nom de Danaher Business System.

La déclaration de procuration de Danaher de 2020 indique que son rendement annuel composé pour l'actionnaire a surpassé celui du S&P 500 sur chaque période mesurée d'un, deux, trois, cinq, dix, quinze, vingt et vingt-cinq ans, et s'est classé premier de son groupe de pairs sur les vingt-cinq dernières années. Une analyse distincte a établi que le rendement annualisé de Danaher de 1980 à 2012 était de 17,9 % par an, contre 11,1 % pour le S&P 500, dividendes inclus dans les deux cas.

Danaher a transformé la solution d'une usine de freins en difficulté en son système d'exploitation, obtenant un rendement de 17,9 %/an depuis 1980, contre 11,1 % pour le S&P 500.

Résoudre la crise de Jake Brake par le kaizen plutôt que par des réductions de coûts conventionnelles a donné à Danaher une méthode reproductible, et non un simple gain ponctuel, puisque la technique elle-même a été documentée et réutilisée.

Déployer la méthode à l'échelle de l'entreprise plutôt que de la limiter à une seule usine signifiait que chaque acquisition future héritait d'un manuel opérationnel éprouvé pour les redressements, au lieu de repartir de zéro à chaque fois.

Formaliser la pratique en un système nommé a permis à Danaher d'astreindre la direction de chaque unité au même standard opérationnel, amplifiant l'avantage à l'échelle d'un portefeuille plutôt que d'une seule usine.

Lorsqu'une solution apportée à une unité en difficulté fonctionne véritablement, transformer la méthode elle-même en système d'exploitation standard de l'entreprise peut produire des effets cumulés bien au-delà du redressement de cette seule usine.

Les rendements pour l'actionnaire de Danaher ont surpassé ceux du S&P 500 sur chaque période mesurée, d'un à vingt-cinq ans, selon sa propre déclaration de procuration de 2020, et son rendement annualisé de 1980 à 2012 a atteint 17,9 % par an, contre 11,1 % pour l'indice. Le Danaher Business System, né du redressement kaizen de Jake Brake, est devenu la discipline opérationnelle appliquée à chaque acquisition ultérieure de Danaher et est largement étudié comme modèle pour les conglomérats industriels à stratégie d'acquisition.