丹納赫將一家陷入困境的煞車工廠的整改，變成其營運系統

到了 1980 年代中期，丹納赫旗下的 Jacobs Vehicle Systems 部門（即 Jake Brake）儘管名義上仍有獲利，卻已陷入嚴重困境——一位客戶形容其機械加工廠房宛如「一個陰暗、骯髒的洞穴」，品質與客戶服務問題正危及整個業務本身。1985 年底到任的丹納赫高階主管 Arthur Byrne，與 Jacobs Manufacturing 總裁 George Koenigsaecker 開始在美國傳統製造實務之外尋求解決之道。

Koenigsaecker 自 1987 年起引進 Shingijutsu 顧問——曾任職於豐田生產方式的工程師岩田良樹（Yoshiki Iwata）與中尾千尋（Chihiro Nakao）——在 Jake Brake 舉辦密集的改善（kaizen）工作坊。其在成本、品質與員工投入度上的成果十分顯著，以致丹納赫的領導層，包括董事長 Steven Rales 與財務長 Pat Allender，決定將同一套持續改善的做法推廣至公司旗下的每一項業務，而非僅視為單一工廠的整改。這套做法後來被正式化，並加入結構化的規劃，成為丹納赫商業系統（Danaher Business System）。

丹納赫自家的 2020 年委託書聲明指出，其所測量的每一個一年、兩年、三年、五年、十年、十五年、二十年與二十五年期間，複合平均年度股東報酬率均優於標普 500 指數，並在過去二十五年間於同業群體中排名第一。另一項獨立分析發現，丹納赫從 1980 年到 2012 年的年化報酬率為每年 17.9%，相較於標普 500 指數的 11.1%，兩者均含股利。

丹納赫將一家陷入困境的煞車工廠的整改，變成其營運系統，自 1980 年以來締造每年 17.9% 的報酬率，相較於標普 500 指數的 11.1%。

以改善（kaizen）而非傳統的削減成本來解決 Jake Brake 的危機，讓丹納赫獲得一套可重複使用的方法，而不只是一次性的節省，因為這套技術本身被記錄下來並加以重複運用。

將該方法推廣至全公司，而非僅留在一座工廠，意味著未來每一次收購都繼承了一套可行的轉型範本，而不必每次從零開始。

將這套做法正式化為一個具名的系統，讓丹納赫得以要求每個單位的主管遵循同一套營運標準，使這項優勢在整個投資組合中複利累積，而非僅限於單一工廠。

當針對某個陷入困境單位的整改確實奏效時，將方法本身轉化為公司的標準營運系統，其複利效果可遠遠超越那單一工廠的轉型。

根據丹納赫自家的 2020 年委託書聲明，其股東報酬率在從一年到二十五年間的每一個測量期間均優於標普 500 指數，而其從 1980 年到 2012 年的年化報酬率達到每年 17.9%，相較於該指數的 11.1%。丹納赫商業系統誕生於 Jake Brake 的改善轉型，成為套用於丹納赫每一次後續收購的營運準則，並被廣泛研究為以收購為導向的工業集團之典範。