DCB Bank abandonó la captación mediante DSA y reconstruyó sus equipos; los préstamos sobre oro aumentan un 56,7 % (entrevista)

En una entrevista concedida a ETBFSI en mayo de 2026, Praveen Kutty, director gerente y consejero delegado de DCB Bank, afirma que la entidad privada reestructuró conscientemente su plantilla durante los trimestres anteriores al pasar de la captación liderada por agentes de venta directa (DSA) a un modelo orgánico impulsado por la productividad. Señala que ello generó una presión temporal sobre el crecimiento en determinados segmentos, como las hipotecas, mientras el banco reconstruía equipos, reciclaba al personal y reajustaba los incentivos.

Kutty indica que cierta disrupción y rotación eran naturales, ya que no todo el mundo se siente cómodo con el cambio. La plantilla pasó de 11.057 empleados en marzo de 2025 a 10.792 en septiembre de 2025, y después se recuperó hasta 11.374 en marzo de 2026, mientras que las sucursales aumentaron de 464 a 480. La estrategia declarada consiste en reducir la dependencia de negocios masivos y volátiles, centrarse en préstamos garantizados de pequeño importe a clientes autónomos y pequeñas empresas, y expandirse en los mercados de nivel II a nivel VI.

Cifras del ejercicio FY26 procedentes de la presentación para inversores del cuarto trimestre del banco, citadas por ETBFSI: los préstamos aumentaron un 17,6 % hasta 60.022 crore de rupias, la cartera hipotecaria minorista creció un 10,7 % hasta 29.262 crore de rupias, los préstamos sobre oro crecieron un 56,7 %, la cofinanciación un 24,9 % y la financiación de tractores un 23,1 %.

En el ejercicio FY26, los préstamos sobre oro aumentaron un 56,7 %, la cofinanciación un 24,9 % y los préstamos un 17,6 % hasta 60.022 crore de rupias; la plantilla volvió a 11.374 desde un mínimo de 10.792

El banco quería depender menos del negocio masivo y volátil y más de la concesión de préstamos garantizados y granulares que origina por sí mismo.

Unos estándares más estrictos de suscripción, captación y productividad provocaron la salida de parte del personal y moderaron temporalmente el crecimiento hipotecario.

Fueron necesarios reciclaje y nuevos incentivos para alinear a la primera línea con la atención a clientes autónomos mediante una banca basada en relaciones.

Cambiar la forma en que un prestamista capta negocio conlleva primero rotación de personal y una caída del crecimiento; el beneficio solo se manifiesta una vez reconstruidos los equipos y reajustados los incentivos.

En marzo de 2026 el banco había vuelto a contratar hasta 11.374 empleados y 480 sucursales, pero el artículo no ofrece ninguna cifra de beneficios; el crecimiento hipotecario del 10,7 % quedó por debajo del crecimiento global de los préstamos del 17,6 %, lo que el consejero delegado presenta como el coste a corto plazo aceptado.