DCB銀行、DSA主導の調達を廃止しチームを再構築、金貸付が56.7%増（インタビュー）

2026年5月のETBFSIとのインタビューで、DCB銀行のマネージング・ディレクター兼CEOのプラビーン・クッティ氏は、この民間銀行が過去数四半期にわたり、直接販売代理店（DSA）主導の調達からオーガニックで生産性重視のモデルへ移行する中で、意図的に人員構成を再編したと述べている。同氏によれば、これにより銀行がチームを再構築し、職員を再訓練し、インセンティブを再調整する間、モーゲージなどの一部セグメントで一時的な成長圧力が生じた。

クッティ氏は、誰もがこの移行に快適とは限らないため、ある程度の混乱と離職は自然だったと述べている。人員は2025年3月の11,057人から2025年9月には10,792人に減少し、その後2026年3月までに11,374人に回復した一方、支店は464から480に増加した。表明された戦略は、大口で変動性の高い事業への依存を減らし、自営業者や中小企業向けの小口有担保貸付に注力し、Tier-IIからTier-VI市場で拡大することである。

ETBFSIが引用した銀行の第4四半期投資家向けプレゼンテーションによるFY26の数値：貸出は17.6%増の₹60,022クロール、リテールモーゲージ簿は10.7%増の₹29,262クロール、金貸付は56.7%増、協調融資は24.9%増、トラクター融資は23.1%増。

FY26の金貸付は56.7%増、協調融資は24.9%増、貸出は17.6%増の₹60,022クロール；人員は10,792人の底から11,374人に回復

銀行は変動性の高い大口事業への依存を減らし、自行調達する細分化された有担保貸付により多く依存したいと考えていた。

厳格な与信、調達、生産性の基準により、一部の職員が離職し、モーゲージの成長は一時的に鈍化した。

最前線を、関係主導の銀行業務を通じて自営業者にサービスを提供する方向に合わせるには、再訓練と新たなインセンティブが必要だった。

貸し手が事業の調達方法を切り替えると、まず離職と成長の落ち込みというコストが生じる。効果はチームが再構築され、インセンティブが再調整されて初めて現れる。

2026年3月までに銀行は11,374人の職員と480支店まで再雇用・再構築したが、記事には利益の数値は示されていない。モーゲージの10.7%成長は全体の貸出成長17.6%を下回っており、CEOはこれを受け入れた短期的コストと位置づけている。