DCB Bank abandonou a originação via DSA e reconstruiu equipes; empréstimos sobre ouro sobem 56,7% (entrevista)

Em entrevista ao ETBFSI em maio de 2026, o diretor-presidente e CEO do DCB Bank, Praveen Kutty, afirma que o banco privado reestruturou conscientemente sua força de trabalho ao longo dos trimestres anteriores à medida que migrava de uma originação liderada por agentes de vendas diretas (DSAs) para um modelo orgânico e orientado à produtividade. Ele diz que isso trouxe pressão temporária sobre o crescimento em segmentos selecionados, como o de crédito imobiliário, enquanto o banco reconstruía equipes, requalificava funcionários e realinhava incentivos.

Kutty afirma que alguma disrupção e rotatividade foram naturais, porque nem todos se sentem confortáveis com a mudança. O quadro de funcionários caiu de 11.057 em março de 2025 para 10.792 em setembro de 2025, e depois se recuperou para 11.374 até março de 2026, enquanto o número de agências cresceu de 464 para 480. A estratégia declarada é reduzir a dependência de negócios de grande volume e voláteis, concentrar-se em crédito garantido de pequeno valor para clientes autônomos e pequenas empresas, e expandir-se nos mercados de Tier-II a Tier-VI.

Números do exercício fiscal de 2026 (FY26) da apresentação a investidores do quarto trimestre do banco, conforme citados pelo ETBFSI: os adiantamentos subiram 17,6%, para ₹60.022 crore; a carteira de crédito imobiliário de varejo cresceu 10,7%, para ₹29.262 crore; os empréstimos sobre ouro cresceram 56,7%; o co-lending, 24,9%; e o financiamento de tratores, 23,1%.

No FY26, os empréstimos sobre ouro subiram 56,7%, o co-lending subiu 24,9% e os adiantamentos subiram 17,6%, para ₹60.022 crore; o quadro de funcionários voltou a 11.374, ante um mínimo de 10.792

O banco queria depender menos de negócios voláteis e de grande volume e mais de crédito granular e garantido que ele próprio origina.

Padrões mais rigorosos de análise de crédito, originação e produtividade fizeram com que alguns funcionários saíssem e o crescimento do crédito imobiliário moderasse por um tempo.

Foram necessários requalificação e novos incentivos para alinhar a linha de frente ao atendimento de clientes autônomos por meio de um modelo bancário baseado em relacionamento.

Mudar a forma como um credor origina negócios custa rotatividade e uma queda de crescimento no início; o retorno só aparece depois que as equipes são reconstruídas e os incentivos realinhados.

Até março de 2026, o banco havia recontratado até 11.374 funcionários e 480 agências, mas o artigo não oferece nenhum número de lucro; o crescimento do crédito imobiliário de 10,7% ficou abaixo do crescimento geral dos adiantamentos de 17,6%, o que o CEO enquadra como o custo de curto prazo aceito.