EADS: tres campeones aeroespaciales estatales se fusionaron y luego cotizaron en tres bolsas a la vez

Durante la década de 1990, la industria aeroespacial europea era un mosaico de campeones nacionales: la francesa Aérospatiale, de propiedad estatal; la alemana DASA, bajo DaimlerChrysler; y la española CASA, en su mayor parte estatal, además de la británica British Aerospace. Todas cooperaban dentro del consorcio Airbus mientras competían en defensa. Cuando Boeing absorbió McDonnell Douglas en 1997, el jefe de DaimlerChrysler, Jürgen Schrempp, y el de DASA, Manfred Bischoff, concluyeron que los actores europeos quedarían relegados a la insignificancia si no se consolidaban también.

El camino fue tortuoso: una fusión BAe-DASA fracasó cuando BAe compró GEC Marconi en su lugar en 1999, así que DASA se volvió hacia Francia, cuyo gobierno había privatizado para entonces Aérospatiale y la había fusionado con Matra, de Lagardère. En conversaciones secretas con el nombre en clave Project Diamond, Alemania, Francia y España acordaron una sociedad registrada en los Países Bajos con dos consejeros delegados, copresidentes, el inglés como lengua de trabajo y el Estado francés deliberadamente limitado a una participación minoritaria del 15%. La fusión se anunció en octubre de 1999.

EADS comenzó a cotizar el 10 de julio de 2000, su primer día oficial de actividad, con el 30% de sus acciones colocadas simultáneamente en París, Fráncfort y Madrid: la primera salida a bolsa de la historia realizada a la vez en tres parqués. La compañía heredó el 80% de Airbus y, en 2001, su primer año completo, los ingresos aumentaron un 27% hasta 30.800 millones de euros, con un beneficio neto de unos 842 millones de dólares, frente a una pérdida colectiva pro forma de 940 millones de dólares en 1999.

Un grupo con unos ingresos de 22.600 millones de euros —la tercera compañía aeroespacial del mundo— colocó el 30% en la primera salida a bolsa simultánea en tres parqués; los ingresos del primer año aumentaron un 27% hasta 30.800 millones de euros.

La consolidación estadounidense marcó la escala: las ventas de Boeing tras la fusión, de unos 58.000 millones de dólares, convertían a DASA, con 9.000 millones, en un actor menor, por lo que las empresas europeas tuvieron que combinarse para mantener su poder de negociación.

La privatización francesa de Aérospatiale desbloqueó el acuerdo: una mayoría estatal habría envenenado una fusión transfronteriza, así que París aceptó un límite del 15% y una opción de venta que protegía a los alemanes.

Cotizar el 30% en tres bolsas a la vez consolidó el carácter multinacional y creó un mercado que disciplinaba a una empresa que, como lo expresó Forbes, era tanto una bestia política como comercial.

Airbus se transformó de un consorcio laxo en una compañía integrada en enero de 2001, convirtiendo la fusión en sinergias operativas reales: el 70% de los ahorros anuales previstos de 500 millones de euros.

Cuando un rival en consolidación te empequeñece, fusiónate con los rivales contra los que competías, pero limita por diseño la participación estatal y cotiza el resultado, para que el nuevo gigante responda ante el mercado.

EADS compró en 2006 el 20% de Airbus que poseía BAE, lanzó el A380 y, en 2013, Daimler vendió su participación restante del 22,45%. Renombrada Airbus Group en 2014 y Airbus SE en 2017, la compañía terminó la década como una de las dos principales empresas aeroespaciales del mundo, el resultado que la fusión de 1999 estaba diseñada para asegurar. La estructura de 2000, con su doble liderazgo incluido, demostró ser lo bastante estable como para sobrevivir a todos los accionistas de las compañías fundadoras.