Harley-Davidson aprovechó el respiro de un arancel para reconstruir sus fábricas

Trece directivos de Harley-Davidson, encabezados por Vaughn Beals, compraron la empresa a AMF en una compra apalancada de 81,5 millones de dólares en junio de 1981, justo cuando los fabricantes japoneses se estaban apoderando del mercado de motocicletas de gran cilindrada con motos mejor construidas y de menor precio: la cuota de Harley en el segmento de gran cilindrada había caído de aproximadamente el 80 % a cerca del 20 % para 1981. La nueva empresa, cargada de deuda, perdió 25 millones de dólares en 1982 mientras las ventas se desplomaban de 289 millones de dólares en 1980 a alrededor de 200 millones, según reportes de la época.

Harley presentó una petición ante la Comisión de Comercio Internacional de Estados Unidos, que recomendó un alivio arancelario, y el presidente Reagan impuso en abril de 1983 un arancel decreciente de cinco años sobre las motocicletas de gran cilindrada importadas, que comenzó en el 45 % y bajó al 10 % en el quinto año. Harley utilizó la ventana de protección no para dejar pasar el tiempo, sino para reconstruir su manufactura: su planta de York, Pensilvania, adoptó un sistema de inventario justo a tiempo llamado 'Materials As Needed' que eliminó aproximadamente 25 millones de dólares anuales en existencias de seguridad, junto con control estadístico de procesos para cerrar la brecha de calidad con sus rivales japoneses.

La operación reconstruida fue rentable mucho antes del calendario de cinco años del arancel. Harley reportó una ganancia de 4,3 millones de dólares sobre ventas de 295 millones en 1986, el mismo año en que recaudó 20 millones de dólares mediante una oferta de acciones y 70 millones en pagarés subordinados. En marzo de 1987, Harley pidió poner fin anticipadamente a su propia protección arancelaria, y Reagan la terminó en octubre de 1987, un año antes de lo previsto.

Aprovechó el respiro de un arancel temporal para reconstruir fábricas con inventario justo a tiempo, recortando 25 millones de dólares en existencias de seguridad, y luego pidió poner fin al arancel antes de tiempo.

Obtener el alivio arancelario no resolvió los problemas subyacentes de calidad e inventario: solo compró tiempo, y Harley dedicó ese tiempo a reconstruir fábricas en lugar de subir precios al amparo de la protección.

El inventario justo a tiempo liberó capital que había estado inmovilizado en existencias de seguridad, financiando la inversión en control estadístico de procesos necesaria para cerrar la brecha de calidad con los competidores japoneses.

Pedir el fin de su propio arancel un año antes de tiempo indicó a los concesionarios y a los reguladores que el cambio era real, reconstruyendo la credibilidad que la compra financiada con deuda le había costado a la empresa.

Un respiro como la protección comercial solo vale la pena si se dedica a reconstruir la operación que realmente estaba perdiendo; pedir que se termine antes de tiempo, una vez que ya no se necesita, es prueba de que la solución funcionó.

La ganancia de Harley-Davidson llegó a 4,3 millones de dólares sobre ventas de 295 millones en 1986, tras una pérdida de 25 millones en 1982 después de su compra de AMF en 1981, cargada de deuda. Su solicitud de poner fin a su propia protección arancelaria un año antes de tiempo, concedida por Reagan en octubre de 1987, se convirtió en un ejemplo ampliamente citado de una industria protegida que usó el alivio comercial como fecha límite para corregirse a sí misma en lugar de como un escudo permanente, y las prácticas de justo a tiempo y control estadístico de procesos adoptadas en su planta de York siguieron siendo fundamentales para la manufactura de Harley durante décadas después.