Harley-Davidson a profité d'une marge de manœuvre tarifaire pour reconstruire ses usines

Treize dirigeants de Harley-Davidson, menés par Vaughn Beals, ont racheté l'entreprise à AMF lors d'un rachat à effet de levier de 81,5 millions de dollars en juin 1981, au moment même où les constructeurs japonais s'emparaient du marché des motos de forte cylindrée avec des machines mieux construites et moins chères — la part de Harley sur le segment des super-fortes cylindrées était passée d'environ 80 % à environ 20 % en 1981. La nouvelle société, lourdement endettée, a perdu 25 millions de dollars en 1982, tandis que les ventes chutaient de 289 millions de dollars en 1980 à environ 200 millions de dollars, selon des reportages de l'époque.

Harley a saisi la Commission du commerce international des États-Unis, qui a recommandé un allègement tarifaire, et le président Reagan a imposé en avril 1983 un tarif dégressif de cinq ans sur les motos de forte cylindrée importées, commençant à 45 % et descendant à 10 % la cinquième année. Harley a utilisé cette fenêtre protégée non pas pour se laisser porter, mais pour reconstruire sa production : son usine de York, en Pennsylvanie, a adopté un système de gestion des stocks en flux tendu « Materials As Needed » qui a éliminé environ 25 millions de dollars par an de stocks de sécurité, ainsi qu'un contrôle statistique des procédés pour combler l'écart de qualité avec ses rivaux japonais.

L'activité reconstruite est devenue rentable bien avant l'échéance de cinq ans du tarif. Harley a déclaré un bénéfice de 4,3 millions de dollars pour 295 millions de dollars de ventes en 1986, la même année où elle a levé 20 millions de dollars par une émission d'actions et 70 millions de dollars en obligations subordonnées. En mars 1987, Harley a demandé à mettre fin par anticipation à sa propre protection tarifaire, et Reagan y a mis fin en octobre 1987, un an avant l'échéance prévue.

L'entreprise a utilisé la marge de manœuvre d'un tarif temporaire pour reconstruire ses usines avec une gestion des stocks en flux tendu, réduisant de 25 millions de dollars les stocks de sécurité, puis a demandé à mettre fin au tarif par anticipation.

L'obtention d'un allègement tarifaire n'a pas résolu les problèmes sous-jacents de qualité et de stocks — elle n'a fait que gagner du temps, et Harley a consacré ce temps à reconstruire ses usines plutôt qu'à augmenter ses prix à l'abri de la protection.

La gestion des stocks en flux tendu a libéré le capital qui dormait dans les stocks de sécurité, finançant l'investissement dans le contrôle statistique des procédés nécessaire pour combler l'écart de qualité avec les concurrents japonais.

Le fait de demander à mettre fin à son propre tarif un an avant l'échéance a signalé aux concessionnaires et aux régulateurs que le redressement était réel, rétablissant la crédibilité que le rachat financé par la dette avait coûtée à l'entreprise.

Une marge de manœuvre comme une protection commerciale ne vaut la peine d'être saisie que si l'on consacre ce temps à reconstruire l'activité qui perdait réellement — demander à y mettre fin par anticipation une fois qu'on n'en a plus besoin prouve que le correctif a fonctionné.

Le bénéfice de Harley-Davidson a atteint 4,3 millions de dollars pour 295 millions de dollars de ventes en 1986, après une perte de 25 millions de dollars en 1982 consécutive à son rachat très endetté auprès d'AMF en 1981. Sa demande de mettre fin par anticipation à sa propre protection tarifaire, accordée par Reagan en octobre 1987, est devenue un exemple largement cité d'une industrie protégée utilisant l'allègement commercial comme échéance pour se corriger plutôt que comme bouclier permanent, et les pratiques de flux tendu et de contrôle statistique des procédés adoptées dans son usine de York sont restées au cœur de la production de Harley pendant des décennies.