哈雷機車利用關稅帶來的喘息空間重建工廠

1981年6月，由Vaughn Beals領導的十三名哈雷機車高階主管，以8,150萬美元的槓桿收購從AMF手中買下公司，當時日本製造商正以品質更好、價格更低的機車攻占重型機車市場——到1981年，哈雷在超重型級距的市占率已從約80%跌至約20%。這家背負沉重債務的新公司在1982年虧損2,500萬美元，銷售額則從1980年的2億8,900萬美元下滑至約2億美元，據當時的報導。

哈雷向美國國際貿易委員會（US International Trade Commission）提出申訴，該委員會建議提供關稅救濟，雷根總統遂於1983年4月對進口重型機車課徵為期五年、逐年遞減的關稅，起始稅率為45%，到第五年降至10%。哈雷並未利用這段受保護的期間坐享其成，而是著手重建製造體系：其位於賓州約克（York）的工廠採行名為「Materials As Needed」的即時庫存（just-in-time）系統，每年因此省下約2,500萬美元的安全庫存，同時導入統計製程管制，以縮小與日本競爭對手的品質差距。

重建後的營運在關稅五年期限屆滿前便已轉為獲利。到1986年，哈雷在2億9,500萬美元的銷售額上報出430萬美元的利潤；同年，該公司透過股票發行籌得2,000萬美元，並發行7,000萬美元的次順位票據。1987年3月，哈雷主動請求提前終止自身的關稅保護，雷根於1987年10月終止該關稅，比原定時程提前一年。

利用臨時關稅帶來的喘息空間，以即時庫存重建工廠，削減了2,500萬美元的安全庫存，隨後主動請求提前終止關稅。

贏得關稅救濟並未解決根本的品質與庫存問題——它只是爭取到時間，而哈雷把這段時間用來重建工廠，而非在保護傘下調高價格。

即時庫存釋放了原本閒置在安全庫存中的資金，用以支應縮小與日本競爭對手品質差距所需的統計製程管制投資。

提前一年主動請求終止自身的關稅，向經銷商與監管機關表明轉型確有其事，重建了這場債務驅動的收購所耗損的可信度。

貿易保護之類的喘息空間，唯有在你把它用來重建真正在虧損的營運時才值得爭取——當你不再需要它時主動請求提前終止，正是整頓奏效的證明。

哈雷機車在1981年背負沉重債務從AMF收購後，於1982年虧損2,500萬美元，到1986年利潤已達430萬美元，銷售額為2億9,500萬美元。該公司主動請求提前一年終止自身的關稅保護，雷根於1987年10月批准，此事成為廣受引用的範例，說明受保護的產業把貿易救濟當作自我整頓的期限，而非永久的護盾；而其約克工廠所採行的即時庫存與統計製程管制做法，在此後數十年間始終是哈雷製造體系的核心。