ハーレーダビッドソンは関税による猶予期間を工場再建に活用した

1981年6月、ヴォーン・ビールズ率いるハーレーダビッドソンの幹部13人は、8150万ドルのレバレッジド・バイアウトでAMFから会社を買収した。ちょうどその頃、日本メーカーはより高品質で低価格のバイクで大型二輪車市場を席巻しつつあり、1981年までにハーレーのスーパーヘビー級セグメントにおけるシェアは約80%から約20%へと落ち込んでいた。負債を抱えた新会社は、売上が1980年の2億8900万ドルから約2億ドルへ落ち込む中、1982年に2500万ドルの損失を計上したと、当時の報道は伝えている。

ハーレーは米国国際貿易委員会に請願し、同委員会は関税救済を勧告、レーガン大統領は1983年4月に輸入大型二輪車に対する5年間の段階的関税を課した。税率は45%で始まり、5年目には10%まで引き下げられた。ハーレーは保護された期間を惰性で過ごすのではなく、製造体制の再建に充てた。ペンシルベニア州ヨーク工場は「Materials As Needed」と呼ぶジャストインタイム在庫方式を導入し、年間約2500万ドルの安全在庫を削減した。併せて統計的工程管理を導入し、日本勢との品質格差を埋めた。

再建された事業は、関税の5年間の予定を大きく前倒しして黒字化した。ハーレーは1986年までに売上2億9500万ドルに対して430万ドルの利益を報告した。同じ年、株式公開で2000万ドル、劣後債で7000万ドルを調達した。1987年3月、ハーレーは自社の関税保護の早期終了を請願し、レーガンは1987年10月、予定より1年早く関税を終了させた。

一時的な関税による猶予期間を利用して、ジャストインタイム在庫方式で工場を再建し、2500万ドルの安全在庫を削減したうえで、関税の早期終了を要請した。

関税救済を勝ち取っても、根本的な品質と在庫の問題は解決しなかった。それは時間を稼いだにすぎず、ハーレーはその時間を、保護の陰で値上げするのではなく工場の再建に費やした。

ジャストインタイム在庫方式は、安全在庫として眠っていた資本を解放し、日本勢との品質格差を埋めるために必要な統計的工程管理への投資を賄った。

自社の関税の1年前倒し終了を要請したことは、業績回復が本物であることを販売店と規制当局に示し、負債に支えられた買収が損なった信頼を回復した。

貿易保護のような猶予期間は、実際に負けていた事業を再建するために費やす場合にのみ取る価値がある。不要になった時点で早期終了を要請することは、立て直しが成功した証拠となる。

ハーレーダビッドソンの利益は、1981年のAMFからの負債の重い買収に続く1982年の2500万ドルの損失を経て、1986年までに売上2億9500万ドルに対して430万ドルに達した。自社の関税保護の1年前倒し終了の要請は1987年10月にレーガンによって認められ、保護された産業が貿易救済を恒久的な盾ではなく、自らを立て直すための期限として活用した広く引用される事例となった。また、ヨーク工場で採用されたジャストインタイムと統計的工程管理の手法は、その後数十年にわたりハーレーの製造の中核であり続けた。