ヒュンダイは悪評を業界最長の保証で覆した

1997年のアジア通貨危機はヒュンダイに深刻な打撃を与え、同社は従業員の約25%を削減し、1998年頃のJ.D.パワー品質調査では初期不良で最悪級の評価を受けていたと、当時を振り返るTIMEの記事は伝えている。ヒュンダイは1986年にExcelで米国市場に参入したが、この車は部品交換が頻繁に必要と広く知られ、1990年代後半になっても低い製造品質という評判がブランドにつきまとっていた。

1998年9月、ヒュンダイは1999年モデル向けに「業界最高の保証」と称する内容を発表した。自社の広報資料によれば、5年/6万マイルのバンパー・トゥ・バンパー保証に加え、10年/10万マイルのパワートレイン保証、そして5年間の走行距離無制限のロードサイド・アシスタンスである。これは、保証請求によって約束が破綻しない程度に早く品質を改善できるというヒュンダイの公的な賭けであり、鄭夢九（チョン・モング）会長は「品質は我々の生存にとって極めて重要だ。どんな犠牲を払っても正しくやらなければならない」と語ったと報じられている。

保証を支えた品質への投資は、数年以内に測定可能な成果へと結実した。TIMEの再建に関する報道によれば、ヒュンダイはJ.D.パワーの2004年初期品質調査でホンダと並ぶ2位に浮上し、トヨタに次ぐ位置につけた。

ヒュンダイは品質が追いつく前に10年保証を提示し、改善に資金を賭けて切迫感を強制し、J.D.パワーの2004年調査で2位にまで上昇した。

10年保証は、品質が実際に改善されることにヒュンダイ自身の資金を公に賭けるものであり、懐疑的な買い手に単に変化の約束を信じるよう求めるのではなく、具体的な保証を与えた。

品質が追いつく前にこの約束をしたことで切迫感が強制された。実際の信頼性を上回る保証は、履行するのに破滅的な費用がかかったはずだからである。

買い手が車を判断する際に用いるまさにその指標、J.D.パワーのランキングを狙ったことで、ヒュンダイの技術者たちは顧客に見えない社内基準ではなく、追いかけるべき具体的な外部ベンチマークを得た。

品質の評判が販売の障壁となっている場合、それを勝ち取る前に競合他社が敢えてしない以上の保証を約束すれば、組織はそれを実現できる程度に早く差を埋めることを迫られる。

TIMEの再建に関する報道によれば、ヒュンダイは1998年頃に同じ調査で最悪ブランドの一つにランクされていた後、J.D.パワーの2004年初期品質調査でホンダと並ぶ2位に浮上し、トヨタに次ぐ位置につけた。10年/10万マイルのパワートレイン保証はその後数十年にわたりヒュンダイの米国販売訴求の標準的な一部であり続け、ヒュンダイの品質回復は、単なるマーケティング手法ではなく、社内のエンジニアリング再建を促す強制装置として保証を用いた広く引用される事例となった。