ReconKering de Kering reconfigura el grupo como el «desafiante indiscutible» del lujo

En el Día de los Mercados de Capitales de Kering en la Stazione Leopolda de Florencia, el 16 de abril de 2026, el consejero delegado Luca de Meo presentó «ReconKering», una estrategia para reposicionar al grupo «como el desafiante indiscutible en el lujo». La presentación de tres horas y media llegó siete meses después de que de Meo se incorporara procedente de Renault, donde había liderado el giro de Renaulution.

«Hace cinco, seis o siete años, Kering era el segundo grupo de lujo en una dinámica muy buena», dijo de Meo. «Ser un desafiante es una buena posición para nosotros... cuando eres un desafiante, necesitas ser más rápido, más ágil, más innovador». El plan tiene como objetivo más que duplicar el margen operativo recurrente de Kering a medio plazo —en torno a 2030— desde el 11% de 2025, y crecer gradualmente por encima del mercado en ventas.

Estructuralmente, ReconKering sustituye la antigua configuración por una plataforma de grupo simplificada de cinco centros arraigados en la industria, el cliente, la tecnología, la sostenibilidad y las funciones de apoyo: «no es una cuestión de centralización. Es un reequilibrio», dijo de Meo. La reparación del balance está en marcha: la deuda cayó de 10.500 millones de euros a finales de 2024 a 8.000 millones de euros a finales de 2025, reducida además por el cierre del acuerdo de belleza con L'Oréal por 4.000 millones de euros y una venta inmobiliaria en Montenapoleone por 700 millones de euros, mientras el grupo cerró 75 tiendas en 2025 y planea al menos 100 cierres más en 2026.

Los primeros siete meses de de Meo también pospusieron la adquisición total de Valentino, vendieron el negocio de belleza, reorganizaron el liderazgo, contrataron en la industria automotriz y crearon una nueva entidad de joyería de Kering. Llevó al escenario a los consejeros delegados y directores creativos de Gucci, Saint Laurent, Bottega Veneta, Balenciaga, McQueen y Boucheron «para presentar a las personas que liderarán su ejecución en los próximos años».

La deuda cayó de 10.500 millones de euros (finales de 2024) a 8.000 millones de euros (finales de 2025), reducida además por el cierre con L'Oréal por 4.000 millones de euros y una venta inmobiliaria en Milán por 700 millones de euros; el margen se más que duplicará desde el 11%.

Las ventas de Kering se desaceleraron mientras Gucci —su mayor marca— cayó un 8% en el primer trimestre, por debajo de las expectativas y provocando un fuerte descenso de las acciones.

De Meo sostiene que un desafiante debe ver las trayectorias que los líderes defienden, por lo que la estrategia se basa en la agilidad y una plataforma reequilibrada en lugar de la escala.

La deuda era la restricción vinculante: cada venta —belleza, inmuebles, cierres de tiendas— alimenta los objetivos de margen y crecimiento para 2030.

Una postura de desafiante es una estrategia, no un eslogan: habilita la velocidad, una plataforma más esbelta y objetivos que los líderes no pueden fijarse por sí mismos.

El contexto de mercado que describió de Meo sigue siendo difícil —el mercado del lujo plano o ligeramente negativo desde 2023, con China contrayéndose alrededor del 20%— y los objetivos de margen y crecimiento del plan ahora se extienden hasta aproximadamente 2030; se esperaba un nuevo consejero delegado de Bottega Veneta «en los próximos meses o semanas».