ReconKering da Kering reposiciona o grupo como 'desafiante indiscutível' do luxo

No Capital Markets Day da Kering na Stazione Leopolda, em Florença, em 16 de abril de 2026, o CEO Luca de Meo apresentou o 'ReconKering', uma estratégia para reposicionar o grupo 'como o desafiante indiscutível do luxo'. A apresentação de três horas e meia ocorreu sete meses depois de de Meo chegar da Renault, onde liderou a turnaround Renaulution.

'Há cinco, seis ou sete anos, a Kering era o segundo maior grupo de luxo, em uma dinâmica muito boa', disse de Meo. 'Ser um desafiante é uma boa posição para nós... quando você é um desafiante, precisa ser mais rápido, mais ágil, mais inovador.' O plano tem como meta mais que dobrar a margem operacional recorrente da Kering no médio prazo — por volta de 2030 —, partindo dos 11% de 2025, e superar gradualmente o mercado em vendas.

Estruturalmente, o ReconKering substitui a antiga configuração por uma plataforma de grupo enxuta com cinco hubs enraizados em indústria, cliente, tecnologia, sustentabilidade e funções de suporte — 'não é uma questão de centralização. É um reequilíbrio', disse de Meo. A recuperação do balanço está em curso: a dívida caiu de € 10,5 bilhões no fim de 2024 para € 8 bilhões no fim de 2025, reduzida ainda mais pelo fechamento do negócio de beleza de € 4 bilhões com a L'Oréal e pela venda de um imóvel na Montenapoleone por € 700 milhões, enquanto o grupo fechou 75 lojas em 2025 e planeja pelo menos mais 100 fechamentos em 2026.

Nos primeiros sete meses, de Meo também adiou a aquisição integral da Valentino, vendeu o negócio de beleza, reorganizou a liderança, contratou profissionais da indústria automotiva e criou uma nova entidade de joalheria da Kering. Ele levou ao palco os CEOs e diretores criativos de Gucci, Saint Laurent, Bottega Veneta, Balenciaga, McQueen e Boucheron 'para apresentar as pessoas que liderarão sua execução nos próximos anos'.

A dívida caiu de € 10,5 bi (fim de 2024) para € 8 bi (fim de 2025), reduzida ainda mais pelo fechamento do negócio de € 4 bi com a L'Oréal e pela venda de um imóvel em Milão por € 700 mi; a margem deve mais que dobrar, partindo de 11%.

As vendas da Kering desaceleraram, enquanto a Gucci — sua maior marca — caiu 8% no primeiro trimestre, ficando abaixo das expectativas e derrubando as ações com força.

De Meo argumenta que um desafiante precisa enxergar as trajetórias que os líderes defendem, por isso a estratégia se baseia em agilidade e em uma plataforma reequilibrada, e não em escala.

A dívida era a restrição decisiva: cada venda — beleza, imóveis, fechamento de lojas — alimenta as metas de margem e crescimento para 2030.

Uma postura de desafiante é uma estratégia, não um slogan: ela autoriza velocidade, uma plataforma mais enxuta e metas que os líderes não podem estabelecer para si mesmos.

O contexto de mercado descrito por de Meo permanece difícil — o mercado de luxo está estável ou ligeiramente negativo desde 2023, com a China encolhendo cerca de 20% — e as metas de margem e crescimento do plano agora se estendem até cerca de 2030; um novo CEO da Bottega Veneta era esperado 'nos próximos meses ou semanas'.