Le ReconKering de Kering repositionne le groupe comme « challenger incontesté » du luxe

Lors de la journée des marchés financiers de Kering à la Stazione Leopolda de Florence, le 16 avril 2026, le PDG Luca de Meo a dévoilé « ReconKering », une stratégie visant à repositionner le groupe « comme le challenger incontesté du luxe ». La présentation, qui a duré trois heures et demie, est intervenue sept mois après l'arrivée de M. de Meo en provenance de Renault, où il avait piloté le redressement Renaulution.

« Il y a cinq, six ou sept ans, Kering était le numéro deux du luxe dans une très bonne dynamique », a déclaré M. de Meo. « Être un challenger est une bonne position pour nous... quand on est un challenger, il faut être plus rapide, plus agile, plus innovant. » Le plan vise à plus que doubler la marge opérationnelle récurrente de Kering à moyen terme — vers 2030 — par rapport à 11 % en 2025, et à progressivement surperformer le marché en matière de ventes.

Sur le plan structurel, ReconKering remplace l'ancienne organisation par une plateforme de groupe rationalisée composée de cinq pôles ancrés dans l'industrie, le client, la technologie, la durabilité et les fonctions support — « ce n'est pas une question de centralisation. C'est un rééquilibrage », a déclaré M. de Meo. L'assainissement du bilan est en cours : la dette est passée de 10,5 milliards d'euros fin 2024 à 8 milliards d'euros fin 2025, réduite encore par la finalisation de l'accord de 4 milliards d'euros avec L'Oréal dans la beauté et par la cession d'un bien immobilier de 700 millions d'euros via Montenapoleone, tandis que le groupe a fermé 75 magasins en 2025 et prévoit au moins 100 fermetures supplémentaires en 2026.

Les sept premiers mois de M. de Meo ont également vu le report de l'acquisition intégrale de Valentino, la cession de l'activité beauté, un remaniement de la direction, des recrutements dans l'industrie automobile et la création d'une nouvelle entité Kering joaillerie. Il a fait monter sur scène les PDG et directeurs créatifs de Gucci, Saint Laurent, Bottega Veneta, Balenciaga, McQueen et Boucheron « pour présenter les personnes qui piloteront son exécution dans les prochaines années ».

La dette est passée de 10,5 milliards d'euros (fin 2024) à 8 milliards d'euros (fin 2025), réduite encore par la finalisation de l'opération de 4 milliards d'euros avec L'Oréal et par la cession d'un bien immobilier milanais de 700 millions d'euros ; la marge doit plus que doubler par rapport à 11 %.

Les ventes de Kering ont ralenti tandis que Gucci — sa plus grande marque — a reculé de 8 % au premier trimestre, manquant les attentes et faisant chuter fortement l'action.

M. de Meo soutient qu'un challenger doit voir les trajectoires que les leaders défendent ; la stratégie repose donc sur l'agilité et une plateforme rééquilibrée plutôt que sur l'échelle.

La dette était la contrainte déterminante : chaque cession — beauté, immobilier, fermetures de magasins — alimente les objectifs de marge et de croissance pour 2030.

Une posture de challenger est une stratégie, pas un slogan : elle autorise la vitesse, une plateforme plus resserrée et des objectifs que les leaders ne peuvent pas se fixer eux-mêmes.

Le contexte de marché décrit par M. de Meo reste difficile — le marché du luxe est stable à légèrement négatif depuis 2023, avec la Chine en contraction d'environ 20 % — et les objectifs de marge et de croissance du plan courent désormais jusqu'à environ 2030 ; un nouveau PDG de Bottega Veneta était attendu « dans les prochains mois ou semaines ».