El heredero de McCormick asumió el mando en 1932 y salvó a la empresa de especias con gestión participativa

En 1932, en el punto más bajo de la Gran Depresión, murió Willoughby McCormick —el fundador autocrático de McCormick & Company— y su sobrino Charles P. McCormick fue empujado a la presidencia. TIME describió después el negocio que heredó como «financieramente inestable, con baja moral y receloso de la iniciativa».

En lugar de reforzar el control unipersonal, Charles creó uno de los primeros experimentos de Estados Unidos en gestión participativa: la «Junta Junior», un órgano de empleados elegido que transmitía ideas a la junta directiva. La propia historia de la empresa dice que fue una de una serie de medidas radicales diseñadas para salvarla de quebrar durante la Depresión.

El sistema funcionó: en un período de cinco años se adoptaron 2.109 ideas de empleados, y Charles atribuyó a la Gestión Múltiple el haber sacado a la empresa de los números rojos. Para 1946 se esperaba que las ventas superaran los 12 millones de dólares, los dividendos habían aumentado un 150% respecto de 1932, y unas 500 otras empresas habían adoptado planes basados en él. La Junta Junior se convirtió en la Junta de Gestión Múltiple, que 75 años después seguía siendo la columna vertebral cultural de la empresa.

McCormick, «financieramente inestable» en 1932, salió de los números rojos: dividendos un 150% superiores a 1932, ventas que se esperaba superaran los 12 millones de dólares para 1946, y 500 empresas copiaron el sistema

Dar a los empleados una voz real reconstruyó la moral y la iniciativa en una plantilla a la que la Depresión había atemorizado hasta la cautela.

Las ideas que generaron las juntas —desde temas publicitarios hasta operaciones— resolvieron problemas reales a bajo costo cuando la empresa tenía poco efectivo.

Compartir el crédito y las ganancias hizo que el cambio se reforzara a sí mismo, ya que los empleados tenían un interés en el éxito que ayudaron a crear.

Cuando una crisis deja a los empleados atemorizados y a la dirección aislada, compartir la toma de decisiones puede desbloquear las ideas y la lealtad que un recorte de costos por sí solo no puede; la cultura salvó a McCormick tanto como el capital.

La Gestión Múltiple se convirtió en una institución de McCormick, creciendo hasta 14 juntas con más de la mitad fuera de Estados Unidos, y la empresa siguió siendo una firma líder en especias y sabores. Charles McCormick escribió después «The Power of People» sobre el sistema, que se convirtió en un caso de manual en gestión participativa.