맥코믹의 후계자는 1932년에 취임하여 참여형 경영으로 향신료 회사를 구했다

1932년, 대공황의 최저점에서 맥코믹 앤 컴퍼니의 독재적인 창업자 윌러비 맥코믹이 사망했고, 그의 조카 찰스 P. 맥코믹이 회장직에 밀어 넣어졌다. TIME은 그가 물려받은 사업을 나중에 '재정적으로 흔들리고, 사기가 낮으며, 주도권을 경계하는' 상태라고 묘사했다.

찰스는 일인 통제를 강화하는 대신, 미국 최초의 참여형 경영 실험 중 하나인 '주니어 보드'를 만들었다. 이는 선출된 직원 기구로, 상위 이사회에 아이디어를 전달했다. 회사 자체의 역사에 따르면, 이는 대공황 중에 사업이 실패하는 것을 막기 위해 설계된 일련의 대담한 조치 중 하나였다.

이 시스템은 효과가 있었다. 5년 동안 2,109개의 직원 아이디어가 채택되었고, 찰스는 복수 경영(Multiple Management)이 회사를 적자에서 끌어냈다고 공을 돌렸다. 1946년까지 매출은 1,200만 달러를 넘을 것으로 예상되었고, 배당금은 1932년 대비 150% 증가했으며, 약 500개의 다른 회사가 이를 기반으로 한 계획을 도입했다. 주니어 보드는 복수 경영 이사회로 성장했고, 75년 후에도 여전히 회사의 문화적 중추였다.

1932년 '재정적으로 흔들리던' 맥코믹은 적자에서 벗어났다. 배당금은 1932년 대비 150% 증가했고, 1946년까지 매출은 1,200만 달러를 넘을 것으로 예상되었으며, 500개 회사가 이 시스템을 모방했다

직원들에게 진정한 목소리를 주는 것은 대공황이 조심성으로 겁먹게 만든 인력의 사기와 주도권을 재건했다.

이사회가 만들어낸 아이디어—광고 테마에서 운영까지—는 회사에 현금이 거의 없을 때 실제 문제를 낮은 비용으로 해결했다.

공로와 이익을 공유한 것은 전환을 자기 강화적으로 만들었다. 직원들이 자신이 도운 성공에 이해관계를 가졌기 때문이다.

위기가 직원들을 겁먹게 하고 경영진을 고립시킬 때, 의사 결정을 공유하면 비용 절감만으로는 풀 수 없는 아이디어와 충성심을 끌어낼 수 있다. 문화는 자본만큼이나 맥코믹을 구했다.

복수 경영은 맥코믹의 제도가 되었고, 14개 이사회로 성장했으며 그 절반 이상이 미국 밖에 있었다. 회사는 계속해서 선도적인 향신료 및 향미 회사로 남았다. 찰스 맥코믹은 나중에 이 시스템에 관한 '인간의 힘(The Power of People)'을 저술했고, 이는 참여형 경영의 교과서적 사례가 되었다.